BER-Chefs Mehdorn und Marks im Interview : "Seit wann haben Sie gewusst, dass da was schiefläuft?"

Immer neue Terminverschiebungen und Planungspannen beim Bau des Hauptstadtflughafens BER geben Berlin der Lächerlichkeit preis. Wie rauskommen aus der Misere? Ein Interview mit den Flughafenchefs Hartmut Mehdorn und Jörg Marks.

von , , und
Die Führungsetage des BER: Geschäftsführer Hartmut Mehdorn (l.) und Technikchef Jörg Marks.
Die Führungsetage des BER: Geschäftsführer Hartmut Mehdorn (l.) und Technikchef Jörg Marks.Foto: Mike Wolff

Herr Mehdorn, wie frustriert sind Sie eigentlich?
Mehdorn: Warum soll ich frustriert sein? Es gibt nur eine Frage, die ich öfter höre als: "Wann macht der Flughafen auf?", und das ist die Frage: "Warum tun Sie sich das an, wie frustriert sind Sie?" Die Frage, wann der Flughafen aufmacht, verstehe ich. Aber ich habe keinen Frust. Ich schlafe gut, ich bin fit, mir geht’s gut. Aber klar: Es ist nicht alles so gelaufen, wie ich es mir gewünscht hätte.

Die Frage nach dem Frust resultiert aus der Tatsache, dass Sie bekanntermaßen ein Macher, ein Manager sind bei jedem Unternehmen, das Sie bislang geführt haben. Jetzt aber hat man das Gefühl, der Macher sei bei einem Unternehmen gelandet, wo die Grenzen dessen erreicht sind, was sich machen lässt.
Mehdorn: Ja, es gibt Grenzen. Die Flughafengesellschaft ist ein ganz anderes Unternehmen als alles, was ich bislang gemacht habe. Ich bin Mitte 2013 in ein Unternehmen gekommen, in dem es sichtbaren Stillstand gegeben hat. Auf der Baustelle war fast ein ganzes Jahr nicht gearbeitet worden. Normalerweise bekommt man in einem Unternehmen eine Einführung. Die Führungskräfte werden einem vorgestellt, die wesentlichen Abläufe und Prozesse. All das hat aber nicht stattgefunden. Ich kam hin, betrat ein frisch gewischtes, leeres Büro, in dem nicht ein Zettel lag. Dafür stand da eine nette junge Dame und sagte: "Ich bin Ihre Sekretärin, wenn Sie mich mögen ."

Ein toller Einstieg.
Mehdorn: Es war schon ein bisschen ernüchternd. Ich bin keiner, der Weltmeisterschaften in Schuldfragen veranstaltet. Könnte man alles machen, bringt aber nicht viel. Der Generalplaner, die Architekten, waren rausgeschmissen worden, die besten Leute hatten das Unternehmen verlassen, die Führung der Baustelle hatte mehrfach gewechselt. Da sind ein paar Sachen passiert, wo man als normaler Manager oder Ingenieur den Kopf schüttelt und sich sagt: Das hätte eigentlich nicht passieren dürfen … Und ich bleibe dabei: Die Fehler, die vorne gemacht werden bei solchen Großprojekten, die holen Sie hinten immer wieder ein.

Also nicht Frust, sondern Fassungslosigkeit?
Mehdorn: Wir haben einen Flughafen übernommen, der gleich mehrere verschobene Eröffnungstermine hinter sich hatte. Es gab kein Konzept, keine Idee, wie der Flughafen jemals ans Netz hätte gebracht werden können, keine Belegschaft, die das Thema mitgetragen hätte. Auf der Baustelle haben sich über 60 verschiedene Ingenieurbüros mehr oder weniger selbst gesteuert und kontrolliert. Die Bauherrenfähigkeit war der Flughafengesellschaft abhanden gekommen. Da war keiner, der gesagt hat: So machen wir es jetzt, und nicht anders. Stattdessen hat man sich in einer exzessiven Fehlersuche ergangen. Ich habe das von Anfang an gemerkt. Es gab einen misstrauischen Aufsichtsrat, der sich von der Vorgängergeneration der Geschäftsführung hintergangen fühlte. Das spüren wir heute noch, nach dem Motto: Wir sind einmal beschummelt worden, noch einmal erlauben wir das nicht. Daran hat sich in den letzten anderthalb Jahren auch nicht so furchtbar viel geändert.

Und was haben Sie getan?
Mehdorn: Viel. Wir haben das Unternehmen in den zurückliegenden eineinhalb Jahren vollkommen neu aufgestellt, das Unternehmen verjüngt, Know-how aufgebaut, die Führung geordnet, über 400 Leute eingestellt. Für Medien ist es einfach, immer zu schreien: Chaos, Chaos, Chaos … Das kann man pflegen, die Berliner sind da besonders stark drin. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Wir sind ein kleines Unternehmen mit rund 1700 Mitarbeitern. Davon sind nur 100 mit der Baustelle befasst.

Was haben die anderen gemacht?
Mehdorn: Die betreiben unser Kerngeschäft, den Flugbetrieb in Tegel und Schönefeld. In unserem Kerngeschäft sind wir einer der erfolgreichsten Flughafenbetreiber Deutschlands, mit ständig steigenden Fluggastzahlen. Unser Kerngeschäft machen wir perfekt. Ich habe nie einen Hehl draus gemacht, dass diese Flughafengesellschaft zwar einen Flughafen betreiben kann, aber als ich kam, keinen bauen konnte.

Also, was ist alles passiert?
Mehdorn: Wir haben die Baustelle technisch im Griff. Die zentralen Probleme sind gelöst. 39 von 40 Gebäuden sind baulich fertig und gehen nach und nach in Betrieb. Wir konzentrieren uns jetzt voll auf das Terminal. Auch da wissen wir, was zu tun ist. Der Eröffnungstermin steht und fällt mit dem Brandschutz. Und dafür haben wir die entscheidenden Planungen in Auftrag gegeben. Ein herber Rückschlag, die Entlassung von Herrn Großmann (der wegen Korruption entbundene Vorgänger von Jörg Marks), hat sich im Nachhinein als Glücksfall herausgestellt. Ohne den Großmann-Fall wäre ich nie auf die Idee gekommen, Herrn Marks davon zu überzeugen, dass wir ihn dringend als technischen Leiter brauchen. Jetzt haben wir einen, der die Baustelle kennt und der Technik kann. Der brauchte keine hundert Tage, der konnte gleich starten.

Mike Wolff

Herr Marks, Sie verantworteten bei Siemens seit 2008 den Siemens-Auftrag für die Gebäudeautomation. Seit wann haben Sie denn gewusst, gemerkt, dass da in Berlin-Schönefeld was schiefläuft?
Marks: Ab Anfang 2005 war ich bei Siemens Leiter der Region Ost für die Gebäudetechnik. Den Auftrag für die Gebäudeautomation erhielten wir Mitte 2009. Ende 2011 gab es eine Riesendiskussion, dass die Steuerungen der Entrauchungsanlagen erheblich erweitert werden sollen. Es gab dann einen Nachtrag zum ursprünglichen Auftrag. So etwas ist nicht ungewöhnlich, aber wenn das Volumen des Nachtrags dem des Hauptauftrags nahekommt, wird man aufmerksam und fragt sich im Management: Was ist da eigentlich passiert? Seitdem beschäftige ich mich mit dem Thema genauer.

Was war denn passiert?
Marks: Bei der Zahl der Entrauchungsklappen, die Siemens ansteuern musste, gab es eine geradezu explosionsartige Erhöhung, zirka um den Faktor zehn. Da war augenscheinlich etwas vergessen worden.

Aber nicht von Siemens vergessen?
Marks: Nein. Aber die Folge der Änderung war, dass man die Steuerung des Systems in einer Weise verändern musste, die in der Gebäudetechnik sonst nicht üblich ist.

Aber Entrauchungsklappen vermehren sich doch nicht von selber. Wer hat das angeordnet?
Marks: Das kam durch den Bauherren. Siemens verantwortete zu diesem Zeitpunkt einen Teil der Steuerung. Die eigentlichen Entrauchungsanlagen, also Kanäle, Entrauchungsklappen und dergleichen, gehörten nicht zum Leistungsumfang von Siemens. Aber wenn sich diese Hardware so dramatisch ändert und die Zahl der Klappen um den Faktor zehn erhöht, hat das natürlich erhebliche Konsequenzen für Verkabelung, Steuerungsschränke und die Software, mit der diese Klappen angesteuert werden sollen.

Mehdorn: Herr Marks macht da einen wichtigen Punkt, um zu verstehen, was da passiert ist. Siemens war "nur" für die Steuerung zuständig. Normalerweise gibt es bei einem Projekt dieser Größenordnung einen Generalunternehmer. So war es auch hier geplant. Doch so hat man es nicht umgesetzt. Man hat gesagt, okay, dann bauen wir das eben in sieben größeren Losen. Aus den sieben Losen wurden am Ende über 50 Teillose. Das können Sie machen, wenn Sie einen guten Bauherrn haben, der die alle perfekt koordinieren kann. Die FBB war aber nie dieser perfekte Bauherr.

Warum hat man denn so viele Lose gemacht?
Mehdorn: Schwer zu beantworten, aber der Verdacht kommt eben auf, dass die Losgröße auch etwas mit der klein- und mittelständischen Wirtschaftsstruktur in Berlin-Brandenburg zu tun hat. Wenn Sie wollen, dass die lokale Industrie möglichst viele Aufträge gewinnt, dann zerhacken Sie den Auftrag in viele kleine Schnipsel, damit die kleinen Firmen in der Region das auch bewältigen können.

Marks: Wenn man so viel umplant, wie es hier geschehen ist, dann ist die kleinteilige Vergabe natürlich ein Graus.

Mehdorn: Das kann man alles machen, wenn man ein striktes Baumanagement hat und die Baufolge beachtet. Aber dann war 2010 auch noch der wichtigste Planer pleitegegangen. Und dann wurde einfach gebaut nach dem Motto "Wir machen fertig."

12 Kommentare

Neuester Kommentar