Wirtschaft : Auf dem Sprung

Das neue Selbstbewusstsein der Personalverantwortlichen kommt nicht von ungefähr. Um die Lücke an Fach- und Führungskräften zu schließen, ist strategisches Talentmanagement gefragt

A. Höpner[T. Kewes],C. Obmann

Der Konkurrenzkampf zwischen den internationalen Konzernen wird nicht mehr nur über die besten Geschäftsmodelle und die neuesten Technologien entschieden. Eine wachsende Bedeutung bekommt der Wettbewerb um die besten Führungskräfte.

Für Siemens-Chef Peter Löscher hat die Entdeckung und Förderung von Führungstalenten oberste Priorität. „Wir müssen den Talentpool, aus dem wir fischen, deutlich erweitern – schon aus demografischen Gründen“, sagte Nicolas von Rosty, Leiter der Führungskräfteentwicklung bei Siemens. Daher zähle die Förderung von Frauen und Talenten in allen Regionen der Welt zu den wichtigsten Aufgaben.

Die Zeiten, in denen Personalchefs als unsichtbare Verwalter der Mitarbeiter-Kartei galten, sind vorbei. Sie wollen und können Gestalter sein. Und dafür stehen längst nicht mehr nur Einzelkämpfer wie Thomas Sattelberger von der Telekom, der mit seiner Frauenquote für Furore sorgte, durch die er die „gläserne Decke“, die Frauen am Aufstieg in Führungspositionen hindere, einreißen will. „Das fordere ich nicht nur aus Gründen der gesellschaftlichen Fairness, sondern mit klarem Blick auf die wirtschaftlichen Implikationen“, so Sattelberger.

Auch andere Personalchefs entwickeln neues Selbstbewusstsein, organisieren sich und sind auf dem Sprung. So ist der im Herbst 2009 gegründete Bundesverband der Personalmanager (BPM) nicht nur rasant gewachsen. Eineinhalb Jahre nach Gründung hat der BPM 2250 Mitglieder und ist damit die größte berufsständische Vereinigung von Personalverantwortlichen in Deutschland.

Der Präsident Joachim Sauer, hauptberuflich Arbeitsdirektor des Flugzeugbauers Airbus, ist zudem steter Gast im Arbeits- und Familienministerium und vertritt provokante Thesen wie: „Es gibt noch keinen Fachkräftemangel. Es gibt nur unzureichende Personalentwicklung und -planung. Die Talente sind da, sie müssen nur identifiziert und entwickelt werden.“ Auch Gerold Frick, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), sagt: „Häufig muss in Unternehmen erst noch eine aussagekräftige strategische Personalplanung durchgeführt werden.“

Kein Wunder also, dass sich die 100 führenden Personalmanager Europas in einer Vereinigung zusammenschließen wollen. Die konstituierende Sitzung des „Human Resources Development Circle“ soll im Juni in Florenz stattfinden. „Viele Themen sind nicht mehr national zu lösen, wie das Recruiting“, sagt Sauer, der wie Immanuel Hermreck, Personalchef von Bertelsmann, dabei sein will.

Zu den neuen Gestaltern unter den Personalverantwortlichen, die das Talentmanagement ihrer Konzerne international und professionell angehen wollen, gehört Nicolas von Rosty. Der Brasilianer mit deutschem Pass kam 2008 von der Personalberatung Egon Zehnder auf die Schlüsselposition bei Siemens. Ein Experte war gefragt. Denn im Zuge von Schmiergeldskandal und Konzernumbau hatte der Konzern neun von zehn Toppositionen neu zu besetzen. An die Spitze war damals gerade Vorstandschef Peter Löscher gerückt – als erster Externer in der Geschichte des Konzerns.

Die wachsende Bedeutung des strategischen Personalmanagements und das neue Selbstbewusstsein der Verantwortlichen kommen nicht von ungefähr. Zum einen sind die Personalmanager besser ausgebildet und spezialisiert. So ist Human Resources längst ein eigenes Fachgebiet in der Betriebswirtschaftslehre, und es gibt auch eigenständige Studiengänge. Hinzu kommt: Nach Berechnungen des Instituts Zukunft der Arbeit verfügt Deutschland aufgrund des demografischen Wandels – mehr Alte, weniger Kinder – jedes Jahr über 250 000 Arbeitnehmer weniger. Um die Lücke an Fach- und Führungskräften zu schließen, ist strategisches Talentmanagement gefragt. Der Siemens-Personaler Nicolas von Rosty hat dazu bereits einige neue Ansätze geschaffen – und das ist auch nötig.

So sind bisher über 90 Prozent der Neubesetzungen auf den zweiten Ebenen aus dem eigenen Haus gekommen, und das soll laut von Rosty auch so bleiben. Personen, die man über Jahre intern beobachten könne, seien besser einschätzbar. Dennoch hat Siemens in den vergangenen Jahren das interne Radar verbessert. Früher bot sich ausländischen Siemens-Talenten fast ausschließlich in ihrer Heimat eine Aufstiegschance. Bei der Besetzung von Führungspositionen in der Zentrale fielen sie oft durchs Raster. Für das Top-Management hat Siemens daher – mit einigen Startschwierigkeiten – ein neues Bewertungssystem eingeführt. Und es gibt eine neue Nachfolgeplanung: Einmal jährlich werden für alle Konzernschlüsselfunktionen die drei besten potenziellen Nachfolger diskutiert.

Von größerer Vielfalt in der Führung profitiert das Unternehmen. Internationale Studien belegten zahlreiche ökonomische Mehrwerte, die „von Produktivität über Team-Effizienz bis hin zu Markterfolg reichen“, sagt Michael Stuber von der Beratungsfirma „Ungleich besser“.

Bei Siemens ist die Führung in den vergangenen Jahren bereits internationaler geworden. So wurde im vergangenen Geschäftsjahr jede zweite neu besetzte Top-300-Position im Ausland mit Nicht-Deutschen besetzt. Im achtköpfigen Konzernvorstand ist jeder zweite ein Ausländer. Neben Vorstandschef Löscher aus Österreich sind das Barbara Kux (Schweiz), Brigitte Ederer (Österreich) und Peter Solmssen (USA).

Unter den Kandidaten für Führungspositionen muss bei Siemens immer solch ein „diverser“ Kandidat sein, also Frauen, Menschen aus anderen Kulturkreisen oder jemand mit ungewöhnlichen Berufserfahrungen. Denn von Führungskräften werden heute andere Qualitäten als früher verlangt. Gefördert werden nicht Einzelkämpfer, die nur ihren Geschäftsbereich voranbringen wollen. Löscher hat die Devise ausgegeben, stärker bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten, um mit breiter Produktpalette etwa mit den Städten ins Geschäft zu kommen.

Als eines der ersten Unternehmen honoriert Siemens daher die Zusammenarbeit im Top-Führungsbereich: 20 Prozent der variablen Vergütung macht nun die „Collaboration“ aus. „Es muss sich für den Einzelnen lohnen, wenn er zusammenarbeitet.“ Der Konzern müsse nach außen, vor allem aber auch intern als Einheit auftreten. Von Rosty: „Nur dann sind wir schnell genug und können die nötigen Synergien schaffen.“ Jährlich sitzt der Vorstand zusammen und diskutiert, inwieweit 70 Spitzenkräfte zusammengearbeitet, gemeinsam Projekte entwickelt und Vertriebseffekte erzielt haben.

Bei der Verbesserung des Führungskräftemanagements ist Siemens ein gutes Stück vorangekommen. Das zeigt auch die neue Studie „Global Best Companies for Leadership 2010“ der Hay Group. Im Ranking der besten Firmen weltweit in Sachen Führung landete Siemens unter 1800 Konzernen als bester Europäer auf dem vierten Platz – geschlagen nur vom Erzrivalen General Electric, Procter & Gamble und Intel. (HB)

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