Baumarktchef Albrecht Hornbach : "Praktiker war nie billig"

Albrecht Hornbach, Vorstandsvorsitzender des Baumarktkonzerns, über den insolventen Konkurrenten, das Onlinegeschäft und Frauen an der Werkbank.

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Albrecht Hornbach (58), Diplom-Bauingenieur, arbeitete zunächst in einem Ingenieurbüro, bis er 1991 in das Unternehmen seines Vaters eintrat. 1998 stieg er zum Vorstandsvorsitzenden der Hornbach Baumarkt AG auf, seit 2001 führt er die übergeordnete Holding. Hornbach ist verheiratet und hat vier Kinder.
Albrecht Hornbach (58), Diplom-Bauingenieur, arbeitete zunächst in einem Ingenieurbüro, bis er 1991 in das Unternehmen seines...Foto: picture alliance / dpa

DER CHEF

Albrecht Hornbach (58), Diplom-Bauingenieur, arbeitete zunächst in einem Ingenieurbüro, bis er 1991 in das Unternehmen seines Vaters eintrat. 1998 stieg er zum Vorstandsvorsitzenden der Hornbach Baumarkt AG auf, seit 2001 führt er die übergeordnete Holding. Hornbach ist verheiratet und hat vier Kinder.

DIE BAUMÄRKTE

Den Grundstein für den Konzern legte 1877 Michael Hornbach mit einem Handwerksbetrieb im pfälzischen Landau. Die börsennotierte Hornbach Holding, zu der die 140 Baumärkte sowie eine Immobilien- und eine Baustofftochter gehören, macht mit 15 000 Mitarbeitern einen Nettoumsatz von mehr als 3,2 Milliarden Euro.

Herr Hornbach, gerade haben Sie die Umsatzprognose nach oben korrigiert. Hoffen Sie wegen der Praktiker-Pleite auf mehr Kunden?

Die ganze Branche wird davon profitieren, dass Praktiker den Markt verlässt, auch wir. Wir denken, dass rund ein Drittel der Praktiker-Umsätze in Höhe von drei Milliarden Euro künftig beim Wettbewerb landen werden. Insgesamt rechnen wir mit einem leichten Umsatzanstieg im Vergleich zum Vorjahr, wo wir 3,2 Milliarden Euro erlöst haben.

Hornbach hat unter dem kalten Frühjahr gelitten – was stimmt Sie so zuversichtlich?

40 Prozent des Rückstands beim Betriebsergebnis aus dem desaströsen ersten Quartal haben wir bereits dank des guten Sommers aufgeholt. Da haben viele Kunden ihre Käufe, die sie im Frühjahr verschoben haben, nachgeholt – außer teilweise im Pflanzen- und Gartenbereich. Zudem sind die Rahmenbedingungen in Deutschland gerade sehr gut für uns. Wegen der niedrigen Zinsen bauen die Leute mehr und sind sehr konsumfreudig.

Gilt das auch für Ihr Auslandsgeschäft? Sie sind in neun Ländern Europas vertreten.

In Deutschland entwickeln sich die Umsätze unserer 92 Filialen derzeit besonders stark. Zufrieden sind wir auch in der Schweiz und in Österreich, die zu den profitabelsten Regionen für uns zählen. In den Niederlanden und Tschechien zum Beispiel ist das Konsumklima dagegen derzeit nicht besonders gut, das bekommen auch wir zu spüren.

Warum ist Hornbach nicht in den großen Märkten Spanien, Italien oder Frankreich?

Diese Länder wären sehr interessant für uns, aber die Eintrittshürden sind sehr hoch. Zum Beispiel ist es schwer, dort Flächengenehmigungen zu bekommen.

Wollen Sie expandieren?

Derzeit generieren wir 42 Prozent unseres Umsatzes im Ausland, das würden wir gerne auf 50 Prozent steigern. Erst mal wollen wir aber keine neuen Märkte erschließen, sondern in den Ländern wachsen, wo wir ohnehin präsent sind. Konkrete Pläne gibt es derzeit für Rumänien, Tschechien und die Slowakei.

In Deutschland wollen Sie Praktiker-Filialen übernehmen. Welche Standorte sind interessant?

Wir haben bei den Insolvenzverwaltern Interesse an bis zu zehn Praktiker- und Max-Bahr-Standorten angemeldet, die wir mieten oder kaufen wollen, um weiße Flecken auf der Hornbach-Landkarte zu schließen. Im Rheinland, etwa in Köln und Düsseldorf, aber auch in Rostock, Hamburg und München gibt es noch Potenzial. Entschieden ist noch nichts.

Und in der Hauptstadtregion?

Da haben wir bereits ein großes Standortnetz. Mittelfristig können wir uns auch hier zwei bis drei neue Märkte vorstellen – allerdings nicht aus den Portfolios von Max Bahr oder Praktiker.

Ab Oktober gibt es eine Transfergesellschaft für die 4000 Mitarbeiter bei Praktiker. Würden Sie die dort beschäftigten Mitarbeiter einstellen, wenn Sie Standorte übernehmen?

Wir würden ja nur Immobilien übernehmen. Aber die Mitarbeiter, die vorher dort gearbeitet haben, hätten gute Chancen, wieder eine Stelle zu bekommen.

Mit einer Komplettübernahme von Max Bahr könnten Sie sich auf einen Schlag kräftig verstärken. Haben Sie Interesse?

Nein, wir sind nicht bereit, Geld in die Hand zu nehmen, um Marktanteile zu kaufen. Wir wollen lieber organisch wachsen, statt auf eine Fusion zu setzen.

Schon 2007 wollten Sie die Kette nicht übernehmen.

Max Bahr passt auch konzeptionell nicht zu uns. Wir haben einen durchschnittlichen Nettoumsatz von 1800 Euro pro Quadratmeter Verkaufsfläche. Praktiker und Max Bahr liegen mit knapp unter 1000 Euro pro Quadratmeter sogar unter dem Branchenschnitt von 1250 Euro.

Woran liegt das?

Die Qualität unserer Standorte ist hoch, und die Märkte sind deutlich größer als die von Max Bahr. Wir haben ein großes Sortiment, verzichten aber auf Produkte, die nicht in einen Baumarkt gehören. Durch den hohen Quadratmeterumsatz können wir uns mehr leisten, sowohl bei der Beratung als auch bei den Preisen. Der gerade veröffentlichte Kundenmonitor belegt, dass wir der günstigste Baumarkt in Deutschland sind.

Ist Praktiker nicht gerade im harten Preiskampf der Branche an seinem Billigimage gescheitert?

Praktiker war nie billig. Die Probleme des Unternehmens lagen ganz woanders: Es ist in erster Linie durch Zukäufe gewachsen, hat etliche kleine Wettbewerber geschluckt, die alle unterschiedliche Flächen und Konzepte hatten. Praktiker ist nie zur Ruhe gekommen und konnte nie zufriedenstellende Erträge erwirtschaften. Die Rabattkampagnen, die 2003 anfingen, haben kurzfristig die Umsätze erhöht. Aber „20 Prozent auf Alles“ war ein Strohfeuer.

Was ist Ihre Strategie?

Bei uns gibt es keine Rabattaktionen, sondern seit 1998 Dauertiefpreise. Unsere Zielgruppe sind Projektkunden, die Größeres vorhaben. Wer seinen Speicher ausbauen oder einen Gartenteich anlegen will, wartet nicht auf Sonderangebote.

Ihr Vater gilt als der Pionier, der das „Do It Yourself“-Prinzip aus Amerika importierte.

Die bereits für die damalige Zeit großen Hornbach-Märkte, die Ende der 60er starteten, boten erstmals ein breites Sortiment, von Baustoffen über Eisenwaren bis zu Gartenzubehör. Der Slogan, mit dem mein Vater damals warb, war „Zwölf Fachgeschäfte unter einem Dach“. Die Wettbewerber haben schnell nachgezogen, es folgte ein unglaubliches Wachstum. Durch den Geschwindigkeitswahn wurden Fehler gemacht und auch Standorte von zweifelhafter Qualität eröffnet oder in hohe Mieten eingewilligt. Das rächt sich heute.

Hornbach war da vorsichtiger.

Ja, wir hatten mehr Zeit, weil wir früher angefangen haben. Außerdem sind wir langsam und organisch gewachsen.

Was hat sich seit damals verändert?

Der Wettbewerb ist härter, nirgendwo in Europa gibt es mehr Baumärkte als in Deutschland. Und die Kunden sind anspruchsvoller geworden. Sie wollen ein großes Angebot und umfassenden Service, im Geschäft und online.

Heute interessieren sich viel mehr Frauen fürs Heimwerken.

Früher schon kamen viele Frauen in den Baumarkt, aber nur, um mit den Männern die Waren auszusuchen. Heute wollen sie selbst bauen und heimwerken. Deshalb bieten wir spezielle Kurse an, wo Frauen in unseren Märkten kostenlos lernen können, wie man Fliesen oder Laminat verlegt. Die Anmeldezahlen sind hoch.

Wie läuft das Onlinegeschäft?

Anfang 2011 sind wir mit wenigen Produkten gestartet, heute gibt es fast das ganze Sortiment im Netz, zu den gleichen Preisen wie im Markt. Kunden können sich die Waren zusenden lassen oder in der Filiale abholen. Insgesamt hat uns der Onlineauftritt einen kräftigen Umsatzschub beschert.

Bald gibt es Konkurrenz aus dem eigenen Haus. Der Konzern Kingfisher, der 12,5 Prozent an Hornbach hält, kommt mit einer eigenen Baumarktkette auf den deutschen Markt. Bedroht Sie das?

Nein, das sehen wir nicht als Bedrohung. Kingfisher kommt mit einem ganz anderen Konzept. Bei Screwfix können Handwerker und Profis ihre Waren am Tresen aus einem Katalog bestellen, die sie dann aus einem rückwärtigen Lager ausgehändigt bekommen – so wie früher der konventionelle Eisenwarenhandel funktionierte.

Fürchten Sie, dass bald ein anderer Investor kommt?

Kingfisher verkauft seine Anteile derzeit nicht. Für uns wäre es aber auch kein Problem, wenn ein anderer Investor diese Anteile übernehmen würde.

Aber als Familienunternehmen wollen Sie doch nicht irgendjemanden im Geschäft.

Der Investor, der die Anteile kauft, hätte eine Minderheitsbeteiligung an der Hornbach Holding AG und keinen unmittelbaren Einfluss. Unsere Eigenständigkeit tangiert das nicht, da die Mehrheit bei der Familientreuhand liegt. Diese Eigenständigkeit ist einer unserer Erfolgsfaktoren seit über 135 Jahren.

Planen Sie einen Rückkauf der Anteile?

Wir haben nicht die Absicht, die Anteile zurückzukaufen.

Verdi kämpft für einen Branchenmindestlohn im Handel. Wie stehen Sie dazu?

Wir zahlen ohnehin mindestens Tarif, daher würde uns ein Branchenmindestlohn gar nicht tangieren.

Er würde bei Allgemeinverbindlichkeit aber auch Werkverträgler und geringfügig Beschäftigte schützen.

Bei uns ist die ganz überwiegende Mehrheit der rund 15 000 Mitarbeiter fest angestellt. Geringfügig Beschäftigte oder Werkverträgler gibt es fast gar nicht.

Ist Heimwerken eines Ihrer Hobbys?

Als studierter Bauingenieur kenne ich mich schon aus, aber Basteln ist kein Hobby von mir. Ich baue nur, wenn etwas gemacht werden muss. Ich bin ein begeisterter Läufer, und habe mehrere Marathons hinter mir.

Sind Sie schon mal in Berlin angetreten?

Nein, ich laufe lieber auf dem Land als in der Stadt.

Das Gespräch führte Jahel Mielke

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