Interview mit Vorstandschef Jennings : „Karstadt ist ein schwieriger Fall“

Andrew Jennings, Chef des Warenhauskonzerns Karstadt, spricht im Interview über den Stellenabbau, das KaDeWe und Karstadt-Eigentümer Nicolas Berggruen.

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Ein Brite in Düsseldorf. Andrew Jennings, seit 2011 Karstadt-Chef, besucht jede Woche die Musterfiliale von Karstadt in der Schadowstraße.
Ein Brite in Düsseldorf. Andrew Jennings, seit 2011 Karstadt-Chef, besucht jede Woche die Musterfiliale von Karstadt in der...Foto: dpa

Herr Jennings, 2012 war ein schwieriges Jahr für den Einzelhandel. Schlecker und Neckermann gingen Pleite, Metro baute Stellen ab. Wie steht es um Karstadt?

Schauen sie sich die Handelsunternehmen an, die pleitegegangen sind. Sie waren altbacken und haben es nicht geschafft, sich zu erneuern. Auch ich habe, als ich zu Karstadt kam, ein altmodisches, schwer angeschlagenes Handelsunternehmen vorgefunden. Doch wir haben 2012 viel erreicht, um ihm neues Leben einzuhauchen – trotz der Euro-Krise.

Was haben Sie denn bisher erreicht?
Das sehen Sie beispielhaft an dieser Filiale in Düsseldorf. Wir haben bisher 32 Häuser umgebaut und modernisiert, neue Marken gewonnen und die Strukturen überarbeitet. Ich habe sehr viel Erfahrung mit Restrukturierungen. Karstadt ist ein besonders schwieriger Fall und kann keine Schnellreparatur sein. Wir verändern uns sehr stark und haben den langfristigen Erfolg im Blick. Es ist klar, dass ein Restrukturierungsprogramm auch kurzfristig negative Effekte auf den Umsatz hat. Denken Sie etwa an den Ausstieg aus dem unrentablen Multimediageschäft oder an die Reduzierung von hohen Altwarenbeständen. So etwas ist für langfristiges Wachstum und Rentabilität unvermeidbar.

Seit der Sanierungstarifvertrag ausgelaufen ist, müssen höhere Löhne gezahlt werden. Wie viel Zeit haben Sie noch?
Wir haben so viele Tage und Monate, wie wir brauchen. Es gibt viele Gerüchte, die absoluter Nonsens sind. Man hat etwa behauptet, wir würden Wagenladungen altbackener englischer Mode aufkaufen, hätten Liquiditätsengpässe oder würden ausschließlich angelsächsische Manager einstellen. Unsere Strategie heißt „Karstadt 2015“, und nicht „Karstadt März 2013“. Zudem haben wir mit Nicolas Berggruen einen sehr langfristig orientierten und engagierten Eigentümer.

Können Sie sich darauf verlassen, dass Berggruen einspringt, wenn Karstadt das Geld ausgeht?
Karstadt wird mit seinen Partnern, zum Beispiel Lieferanten oder Vermietern, zusammen bis 2015 rund eine Milliarde Euro investieren. Und ich kann nur wiederholen: Unser Eigentümer steht voll und ganz hinter uns.

Verdi kritisiert, Berggruen habe noch keinen Cent in das Unternehmen investiert.
Letztlich gehört das Geld, das wir laufend erwirtschaften, unserem Eigentümer.

Wie viel der geplanten Investitionssumme ist seit Ihrem Amtsantritt 2011 geflossen?
Wir sind ein privates Unternehmen und gehen dazu nicht weiter ins Detail.

Ein Großteil der 2000 Stellen, die das Management streichen will, ist bereits abgebaut. Wo fallen noch Arbeitsplätze weg?
Wir haben von den bis 2014 zu streichenden 2000 Stellen schon rund 1850 über Frühpensionierung, freiwilligen Austritt, natürliche Fluktuation und Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverhältnisse eingespart. In fünf der insgesamt 86 Warenhäuser, darunter auch in Berlin, sehen wir Handlungsbedarf und beabsichtigen die Einrichtung von Transfergesellschaften. Das betrifft weniger als 150 Mitarbeiter.

Was sparen Sie dadurch?
Kosteneinsparungen waren nicht das Ziel des Stellenabbaus, sondern mehr Effizienz. Aber wir werden schließlich eine Summe einsparen, die pro Jahr fast doppelt so hoch ist wie die Kostenreduzierungen durch den Fortführungstarifvertrag.

Ist der Stellenabbau damit abgeschlossen?
Karstadt hat nun die richtige Größe. Es ist aber klar, dass am Ende der Kunde entscheidet, ob wir erfolgreich sind oder nicht. Was wir anstreben ist Wachstum.

Wie soll das gehen, in Zeiten schrumpfender Umsätze im Handel?
Wir wollen Marktanteile gewinnen. Ein wichtiger Baustein dabei sind die 50 neuen Marken, die wir im Herbst zu Karstadt geholt haben – viele davon exklusiv. Oder unsere neue Produktlinie „Preis-Leistung“ oder die Weiterentwicklung unserer Eigenmarken.

Kritiker sagen, die Deutschen kaufen nur Marken, die sie auch kennen.
Das stimmt nicht, und das merken wir bei vielen unserer neuen Marken auch. Aber das gilt auch für andere Einzelhändler. Ein Beispiel ist Primark, wo die Kunden vor den Geschäften Schlange stehen.

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