"New Work" in Berlin : Raum für neue Ideen

Präsenzzwang? Nine-to-Five? Nicht doch! Manche Berliner Unternehmen verwirklichen schon heute geradezu revolutionäre Arbeitsmodelle. Und sie lösen damit nicht nur das Problem mit der Vereinbarkeit - auch eine andere Ungerechtigkeit schaffen sie en passant aus der Welt.

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Nancy Birkhölzer, Kaija Peters und Verena Augustin von der Agentur IXDS in Kreuzberg
Nancy Birkhölzer, Kaija Peters und Verena Augustin von der Agentur IXDS in KreuzbergFoto: Georg Moritz

Sie will „gute und gesunde Arbeit“, schreibt Arbeitsministerin Andrea Nahles (SPD) in ihrem Grünbuch „Arbeiten 4.0“. Und sie fragt: Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Eine berechtigte Frage – doch wo die Ministerin noch viele Fragen stellt, liefern Berliner Unternehmen bereits Antworten. Ob Fünf-Tage-Woche oder erzwungene Präsenzzeit, sie rütteln an den Grundfesten der alten Arbeitswelt und zeigen: Es geht auch anders.

IXDS ist eine Design- und Innovationsagentur am Paul-Lincke-Ufer in Kreuzberg. Es ist eine Agentur mit etwa 50 Mitarbeitern, das weitläufige Großraumbüro liegt versteckt im dritten Hinterhof. Bei IXDS arbeiten alle Mitarbeiter nur 32 Stunden in der Woche. „Jeder kann selbst entscheiden, ob er die 32 Stunden an vier oder fünf Tagen arbeiten möchte“, sagt Nancy Birkhölzer, die Geschäftsführerin. Doch in der Agentur sieht man es am liebsten, wenn die Mitarbeiter tatsächlich einen zusätzlichen Tag freihaben. Aber an diesen Luxus muss man sich erst einmal gewöhnen, gibt Birkhölzer zu. „Einkäufe, Haushalt oder Arztbesuche – am Anfang habe ich für alles, was man sonst am Samstag erledigt, zwei Tage gebraucht.“ Doch dann erkannte sie, was für ein Geschenk der zusätzliche Tag ist. Und sie begann, die Museen der Stadt abzuklappern, jeden Freitag ein anderes. Jeder Mitarbeiter nutzt die Zeit auf seine Weise, manche schreiben auch ein Buch oder haben einen Lehrauftrag angenommen.

Überstunden sind nicht gern gesehen

So eine Vier-Tage-Woche erfordert allerdings ein bisschen mehr Organisation. Meetings müssen gut vorbereitet sein und Termine eingehalten werden. Auch Überstunden sind nicht gern gesehen. „Wir wollen ja nicht die 32-Wochenstunden ad absurdum führen“, sagt Birkhölzer. Das Ziel sei vielmehr, so zu arbeiten, dass sich die Arbeit in dieser Zeit erledigen lässt. Eines muss aber jedem klar sein, der sich bei IXDS bewirbt: Er wird hier auch ein Fünftel weniger verdienen. Zwar zahlt die Agentur, was in der Branche üblich ist – aber eben nur für vier Tage in der Woche. „Wir verdienen weniger - doch das ist eine bewusste Entscheidung“, sagt Birkhölzer. Damit erkaufen sie sich einen ganzen Tag Freizeit und eine total relaxte Arbeitsatmosphäre. „Manchmal stehen Touristen bei uns im Büro, weil die denken, das sei ein Café“, sagt Birkhölzer und lacht. Das Thema, wie Arbeit in Zukunft aussehen kann, ist IXDS so wichtig, dass die Agentur ihre Kunden dazu auch berät. Kaija Peters, „Change Managerin“ bei IXDS, ist sogar extra eingestellt worden, um den Bereich aufzubauen.

Einen Schritt weiter geht „Resourceful Humans“, eine Agentur, die in einem Büro am nicht ganz so hippen Hohenzollerndamm sitzt. Hier werden die Arbeitszeiten der Angestellten gar nicht aufgeschrieben. „Die Verantwortung liegt ganz allein beim Mitarbeiter“, sagt Geschäftsführer Heiko Fischer. So lange das Projekt rechtzeitig fertig ist, ist es fast egal, wann die Arbeit erledigt wird. „Ich kann arbeiten, wie ich will, so lange ich es kommuniziere und das für mein Team okay ist“, sagt Fischer. Das verlange viel Verantwortung vom Einzelnen, gibt er zu.

Eine menschlichere Unternehmenskultur angestrebt

Resourceful Humans bietet Software für den Bereich Personalwesen an. Die Unternehmen, die zu Fischer kommen, wollen anders arbeiten, einen neuen Führungsstil implementieren, ihre Mitarbeiter befähigen, autonom zu arbeiten oder Bürokratie zu reduzieren. Was Fischer seinen Kunden verkauft, wendet er in seiner Firma bereits an. Mitarbeiter geben sich gegenseitig Feedback, organisieren Meetings, evaluieren hinterher, ob sie sinnvoll waren und organisieren ihre Zusammenarbeit. Das Ergebnis ist am Ende nicht nur eine Geld- oder Zeitersparnis. Wer die Software konsequent anwendet, bekommt eine menschlichere und nachhaltigere Unternehmenskultur, davon ist Fischer überzeugt.

Diese Haltung findet auch bei den Gehaltsverhandlungen Anwendung. Das Gehalt wird bei Resourceful Humans nämlich nicht hinter verschlossenen Türen verhandelt, sondern es wird offen im Team darüber gesprochen. Resourceful Humans hat auf diese Weise ganz nebenbei etwas erreicht, wofür Familienministerin Manuela Schwesig (SPD) noch immer kämpft: In der Agentur gibt es keinen Unterschied bei der Bezahlung von Männern und Frauen.

Eine Agentur mit 30 Gründern

Verantwortung ist ein Schlüsselbegriff bei Resourceful Humans: Alle Mitarbeiter sollen sich für die Agentur und für die Projekte verantwortlich fühlen. Bei „Dark Horse“, einer Design-Thinking-Agentur an der Ritterstraße in Kreuzberg, fühlen sich auch alle verantwortlich – das war von Tag eins an so. Denn „Dark Horse“ hat 30 Gründer und alle 30 sind miteinander befreundet. Kennengelernt haben sie sich am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam, wo sie sich ein Jahr lang studienbegleitend mit Design Thinking befassten. Als das Studium beendet war, gründete die Gruppe einen Verein, vornehmlich, weil die Leute Spaß an dem hatten, was sie ein Jahr lang zusammen getan hatten. Richtig gegründet haben sie erst, als der erste Auftrag kam.

Jeong Hong Oh gehört zu den 30 Unternehmensgründern, er bezeichnet sich heute als „Innovationsberater“ oder als „Erfinder für Unternehmen“. Er kommt im Moment jeden Tag in das hellgestrichene Loft in Kreuzberg. Die Stehtische am Fenster haben eine Murmelbahn, im Kühlschrank gibt es Bionade satt, und die Whiteboards sind selbst entworfen: Mit einem Handgriff können die Platten ausgetauscht werden, ohne dass die Notizen abgewischt werden müssen.

"Welche Bedürfnisse haben die Mitarbeiter"?

Bei einem ihrer Projekte half das Team von Dark Horse der Lufthansa, ein Bürogebäude neu einzurichten. Die Herausforderung war, dass das neue Gebäude kleiner als das alte war, dort aber trotzdem alles Platz finden musste. Anstatt einen Architekten zu beauftragen, einen Plan zu zeichnen, wandte man sich an Dark Horse. Sie veranstalteten auch einen Workshop mit den Lufthansa-Mitarbeitern. Die leitende Fragestellung war, welche Bedürfnisse die Beschäftigten der Fluggesellschaft haben. Heute sieht jedes Stockwerk in dem Bürogebäude etwas anders aus, doch die Mitarbeiter sind zufrieden mit ihren Arbeitsplätzen. Und hineingepasst hat auch alles.

Bei Dark Horse ist jedes Teammitglied Teilhaber des Unternehmens. „Das schafft eine hohe intrinsische Motivation“, sagt Oh. Einmal im Jahr gibt es ein Strategietreffen. „Dann reden wir darüber, was gut und was schlecht lief“, sagt er. Vor allem ist das Treffen aber auch der Zeitpunkt der Ressourcenplanung: Denn bei Dark Horse arbeitet jeder so viel er will. Das Team unterscheidet zwischen „Mönchen“ und „Pilgern“. Mönche arbeiten an den Projekten in der Agentur und legen selbst fest, wie viele Tage in der Woche oder im Monat sie zur Verfügung stehen wollen. Pilger sind die, die sich gelegentlich eine Auszeit nehmen oder woanders arbeiten – so lange, bis sie wieder zu Dark Horse zurückkommen wollen. Auch für die Mönche gibt es aber keine Kontrollen, keine Dienstpläne, keine Arbeitszeiterfassung. Stattdessen gibt es „Yammer“, ein internes soziales Netzwerk. Mönche chatten hier miteinander, Pilger posten Reisefotos. „Uns war der Gemeinschaftsaspekt enorm wichtig“, sagt Oh.

Bezahlt werden alle zur Hälfte nach ihrem Firmenanteil und zur anderen Hälfte nach dem Aufwand, den sie mit „Dark Horse“ haben – das Geschlecht ist auch hier vollkommen nebensächlich. „Das Ganze ist irgendwie auch ein soziales Projekt“, sagt Oh und grinst. Er weiß: „Es ist nicht so, dass in 20 Jahren alle so wie wir arbeiten werden.“ Aber das ist ihm auch ziemlich egal. Er zuckt mit den Schultern und wandert mit den Gedanken zu etwas, das für ihn viel wichtiger ist: „Vielleicht machen wir bald einen Kindergarten auf.“

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