Berlin: Kann das öffentliche Personalmanagement effektiver strukturiert werden? (Expertengespräch)

Der Name dieses Gremiums in der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umweltschutz liest sich zunächst bürokratisch: Verwaltungsreform-Realisierungsteam. Was für Aufgaben haben Dirk Jordan, Sibylle Krönert, Wolfgang Dennier zu lösen? Darüber sprach mit ihnen Ulrich Zawatka-Gerlach.

Sie sind dezentrale Personalentwicklerin; wozu braucht man so jemanden?

KRÖNERT: Er wird für das Führungskräfte-Feedback, Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche, die Erarbeitung von Anforderungsprofilen für neue Stellen, für die Vor- und Nachbereitung von Stellenbesetzungen durch Assessment-Center benötigt. Meine Stelle wurde trotz Sparmaßnahmen und Stellenabbau eingerichtet. Ich mache das auch nicht allein, sondern im Team. 1998 war das Pilotjahr für unser neues Personalmanagement. Immerhin über 40 Führungskräfte haben sich schon am "Feedback" beteiligt.

Was ist darunter zu verstehen?

KRÖNERT: Alle Mitarbeiter des jeweiligen Verwaltungsbereichs können einen Fragebogen ausfüllen, mit dem die Leitungskraft bewertet wird. Er wird anschließend anonymisiert ausgewertet und das Ergebnis nur der Führungskraft zurückgemeldet. Die muss selbst entscheiden, ob sie mit den Mitarbeitern darüber sprechen will. Die bisherige Erfahrung: Viele Führungskräfte sind motiviert, solche Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche zu führen.

JORDAN: Es geht ja nicht darum, jemanden vorzuführen oder dem Vorgesetzten ordentlich etwas zwischen die Hörner zu geben. Das Führungskräfte-Feedback ist ein Mittel, die behördeninterne Kommunikation zu verbessern, es werden auch keine Zensuren verteilt.

Wie viele Mitarbeiter waren bereit, ihre Vorgesetzten zu beurteilen?

KRÖNERT: Im Durchschnitt drei Viertel der Mitarbeiter. Wichtig ist die Wahrung der Anonymität, die Personalräte werden beteiligt, die Führungskraft hat einen geschützten Raum. Es gibt keine Hitlisten, die Ergebnisse werden nicht gespeichert. Es erfordert trotzdem Mut, sich mit dem Ergebnis auseinanderzusetzen.

Haben die Führungsleute aus den Feedbacks gelernt?

KRÖNERT: Wir bekamen Hinweise von Mitarbeitern, dass manche Vorgesetzte wesentlich lockerer, zugänglicher geworden sind. Das ist auch das Ziel: Die Gesprächsbereitschaft zu wecken, damit auch in kurzen Begegnungen wichtige Informationen ausgetauscht werden können.

DENNIER: Es werden auch nicht nur Schwächen, sondern auch Stärken der Führungskräfte entdeckt.

KRÖNERT: Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist eine sinnvolle Ergänzung zum Feedback. Bisher hat es etwa 100 gegeben. Es ist ein Vieraugengespräch, bei dem es nur um die Zusammenarbeit zwischen den beiden beteiligten Personen geht. Um das Umfeld, die Inhalte. Es soll auch die Wahrnehmung geschärft werden für die sozialen Prozesse, die in den einzelnen Verwaltungsbereichen ablaufen.

DENNIER: /b> Voraus geht eine zweitägige Vorgesetzten-Schulung, die wird auch gut angenommen. Das Interesse der Mitarbeiter - die mit dem Vorgesetzten sprechen sollen - an begleitenden Informationsveranstaltungen ist unterschiedlich. Es gibt auch Misstrauen: Was passiert in den Gesprächen, wird etwas aufgeschrieben, wo landet das alles? Ist das verbindlich, was wir miteinander bereden? Ist es nicht doch nur ein verdecktes Beurteilungsgespräch? Aber im Laufe der Zeit bauen sich solche Befürchtungen wieder ab.

Der Umgang mit dem Personal ist das eine, die Auswahl des Personals das andere. In der öffentlichen Verwaltung werden Stellenbewerber inzwischen in ganztägigen Auswahlrunden - gemeinsam mit anderen Bewerbern - getestet und ausgesucht. Welche Erfahrungen haben Sie mit solchen "Assessment Center" gemacht?

KRÖNERT: Hauptsächlich positive Erfahrungen. Nur einer bekommt die Stelle, aber auch die unterlegenen Bewerber haben bisher zurückgemeldet, dass sie das durchaus stressige Verfahren als insgesamt fair empfunden haben. Es schafft auch mehr Transparenz als die herkömmlichen Bewerbergespräche.

JORDAN: So ein Verfahren kann ja, wenn es falsch gehandhabt wird, auf einen Bewerber zerstörend wirken.

KRÖNERT: Über ein Gespräch, das nach der Bewerbungsrunde angeboten wird, können die Teilnehmer eine positive Rückmeldung über sich selbst erhalten, über ihre Qualitäten, die sie möglicherweise für eine andere Stelle prädestinieren.

JORDAN: In der Berliner Verwaltung werden neue Stellen inzwischen regelmäßig durch "Assessment Center"-Verfahren besetzt. Sie machen allerdings nur Sinn, wenn eine echte Auswahlsituation vorhanden ist. Ich kenne sogar einen Fall, wo in einem Bezirksamt am Ende des Auswahlverfahrens gesagt wurde: Wir nehmen keinen der Bewerber, weil keiner die geforderten Führungsqualitäten mitbringt. Der Gedanke, dass gute Führungskräfte gesucht werden und nicht nur Leute, die man höher eingruppieren kann, scheint nun glücklicherweise allmählich Raum zu greifen.

Wer wird im "Assessment Center"-Verfahren ausgesucht?

DENNIER: Die Leitungen von Leistungs- und Verantwortungszentren (LUVs), Referats- und Gruppenleiter, möglichst alle Posten mit Personalverantwortung. Dieses Auswahlverfahren kostet Geld und Zeit und wird durch eine externe Psychologin begleitet, die moderiert.

KRÖNERT: Im Vorfeld wird immer ein Anforderungsprofil erstellt. Neben den fachlichen Fähigkeiten wird zunehmend auf die sozialen und persönlichen Kompetenzen der Bewerber geachtet.

JORDAN: Es gibt unterschiedliche Meinungen darüber, in welchem Verhältnis die fachlichen Eigenschaften zu den Führungsqualitäten stehen sollen. In den Bereichen, die eine neue Leitung suchen, steht meistens das Fachwissen im Vordergrund, wir Personalentwickler achten mehr auf die anderen Kompetenzen.

DENNIER: Es ändert sich auch das Grundverständnis darüber, wie Personal für die öffentliche Verwaltung ausgesucht werden muss. Das führt insgesamt zu positiven Ergebnissen.

Neueinstellungen sind in der Berliner Verwaltung selten geworden. Wie kann man vorhandenes Personal weiterqualifizieren?

KRÖNERT: Themen wie "Delegation von Arbeit", "erfolgreich verhandeln", "Führen von schwierigen Arbeitsgesprächen" sind bei Fortbildungsangeboten für Führungskräfte besonders gefragt. Man darf nicht vergessen: Die eigentlichen Personalentwickler in jeder Verwaltung sind die Führungskräfte. Sie müssen nicht nur anstoßen und kontrollieren, sondern sollen die Mitarbeiter stark und gleichzeitig verantwortungsbereit machen.

Lernen die Leitungskräfte gern dazu?

DENNIER: So und so. Es gibt welche, die saugen die Bildungsangebote wie ein Schwamm auf, andere weniger. Wir wissen recht genau, wo intensiver fortgebildet werden müsste. In einem Fall haben Vorgesetzte von sich aus vorgeschlagen, sich regelmäßig alle vier Wochen mit einem Organisationsberater zu treffen und im Team Führungs- und Kommunikationsprobleme durchzusprechen.

KRÖNERT: Es geht aber nicht nur um die Leitungsbereiche. In unserem Fortbildungsprogramm, das allen Mitarbeitern zur Verfügung steht, haben wir pro Halbjahr 500 Teilnehmer. Es gibt auch etwa 200 Kollegen, die sich verändern müssen, weil ihre Stellen wegfallen. Denen bieten wir ein Bewerbungstraining an und helfen bei der beruflichen Neuorientierung.

Sie sind dezentrale Personalentwicklerin; wozu bra