Wirtschaft: New Economy: Im Kreuzfeuer der US-Fonds

Richard Koppes, Syndikus einer mächtigen Pensionskasse, und sein Kollege, Angestellter eines nicht minder mächtigen Medienkonzerns, trafen sich in New York beim Lunch. "Ich soll Dir mitteilen, dass Euer Board nichts taugt", eröffnete er das Gespräch. Der Medienanwalt hatte verstanden. Koppes vertrat Calpers, die gefürchtete Pensionskasse der Angestellten im öffentlichen Dienst Kaliforniens, die mehr als 100 Milliarden Dollar verwaltet und Großaktionär zahlreicher US-Unternehmen ist. Calpers hatte den Medienkonzern kurz zuvor auf seine schwarze Liste gesetzt.

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Inzwischen ist Koppes der Anwaltskanzlei Jones Day Reavis & Pogue in Cleveland beigetreten. Vier Tage die Woche berät er Klienten in Fragen der Corporate Governance und einmal wöchentlich unterrichtet er das Fach an der Stanford University in Kalifornien. Koppers hat alle Hände voll zu tun. Corporate Governance ist eine "Menage à trois" zwischen dem Chief Executive Officer (Vorstandschef), dem Verwaltungsrat (Board of Directors) und den Aktionären: Jeder will wissen, was der andere in seiner Abwesenheit treibt. Koppers kennt die Auseinandersetzungen wie kein anderer.

Nach der Rezession von 1990 bis 1991, die eine Menge Arbeitsplätze gekostet hatte, wurden die Boards von General Motors, American Express, Time Warner und anderen beschnitten. Ein Board nach dem anderen verringerte die Zahl seiner Mitglieder, um flexibler zu werden. Es wurde dafür gesorgt, dass die Mehrzahl der Bord-Mitglieder nicht dem Unternehmen angehörte oder unter der Fuchtel des CEO stand; neue Stimmrechts-Regeln verlangten zudem mehr Transparenz bei den Managerbezügen. Obwohl sich der Austausch auf den Führungsebenen der Konzerne gebessert hat, geht das Gerangel zwischen Shareholder-Aktivisten und den Boards munter weiter. Wie, so fragen sich Aktionärsvereinigungen, kann ein Verwaltungsrat Kontrollfunktionen ausüben, wenn sein Vorsitzender gleichzeitig Vorstandschef ist?

Streit um die Managerbezüge

Streit provozieren auch die Managerbezüge: So zahlte der Verwaltungsrat des Finanzdienstleisters Conseco seinem neuen CEO Gary Wendt schon bei der Vertragsunterschrift einen Bonus von 45 Millionen Dollar aus, nur um zu verhindern, dass er anderswo anheuerte. Seinem Vorgänger Stephen Hilbert warfen die Direktoren eine Abfindung von mehreren Millionen Dollar nach. "Ein Board muss den Mut haben, nein zu sagen, wenn es notwendig ist", sagt Nell Minow, Herausgeber der Online-Publikation "The Corporate Library".

Die Aufseher in den amerikanischen Verwaltungsräten sind weit davon entfernt, die Interessen ihrer Besitzer wahrzunehmen - trotz der ausgeprägten Aktienkultur in den USA. Doch der Druck auf die Boards nimmt zu. Institutionelle Investoren wie Calpers und Fidelity stellen die Board-Mitglieder zunehmend vor die Wahl, ihre Überwachungsfunktionen ernst zu nehmen oder abzutreten. Dies trifft zunehmend auch die in die Krise geratene New Economy. Nach einer kürzlich von Russell Reynolds Associates in Auftrag gegebenen Erhebung ist die überwiegende Mehrheit der 400 befragten Investoren der Meinung, die so genannten New-Economy-Unternehmen seien genauso an die Wohlverhaltensgrundsätze der Boards gebunden wie Traditionsunternehmen.

Das Thema Unabhängigkeit der Aufsichtsräte bei Internetfirmen wird heiß diskutiert, weil deren Mitglieder oft zugleich im Management sitzen. Bei der Web-Design-Firma Razorfish etwa kontrolliert das Spitzenmanagement drei der fünf Board-Sitze. Das passte einigen Investoren nicht. Sie erhoben gegen Razorfish eine Sammelkage. Bei den 500 Großkonzernen auf der "Fortune"-Liste ist diese Vermischung der Ämter tabu: Nur einer von fünf Board-Mitgliedern gehört auch dem Management an.

"Es ist ein gutes Zeichen, wenn die Aufsichtsratsmitglieder nicht für den CEO arbeiten und ihm nichts schulden", sagt Michael Useem, Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania. Von den Internetunternehmen fordert der Aktienmarkt höhere Standards, da die Risiken des Geschäfts auch größer sind. Internet-Boards sind deswegen in der Regel nur halb so groß wie die der Old-Economy-Firmen - sie zählen in der Regel etwa sechs statt 12 Mitglieder. Das macht sie beweglicher und ermöglicht schnelles Handeln. Selbst Big-Players folgen dem Beispiel: 1998 reduzierte der Unterhaltungskonzern Sony sein Board von 35 auf neun Aufseher.