Bionade-Erfinder : Kowalsky ist wieder flüssig

Peter Kowalsky ist Mit-Erfinder der Bionade-Brause und machte sie zum Erfolg – an dem sie scheiterte. Nun probiert er es in Berlin ein zweites Mal.

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Die Laborbedingung. Peter Kowalsky ist von seinem neuen Getränk überzeugt. Er muss jetzt nur noch warten - bis alle anderen es...Foto: Sven Darmer

Neulich wurde Peter Kowalsky gebeten, von sich selbst zu erzählen. Ein großes Unternehmen aus der Schweiz hatte ihn eingeladen, um vor der Führungsmannschaft darzulegen, wie das war mit Bionade.

Kowalsky stand vor den Chefs von Marketing, Personalabteilung, Vertrieb und vor den Chefs der Chefs, die hundert Millionen Euro im Jahr umsetzen, doch seit einem Jahrzehnt vergeblich versuchen, international Fuß zu fassen. Das Management dachte, dass es sich von Kowalsky Rat holen könne, denn mit Wachstum kennt er sich aus. Das Unmögliche möglich machen ist seine Spezialität, könnte man sagen.

Nachdem er seine Geschichte erzählt hatte, fragte Peter Kowalsky seine Zuhörer, weshalb sie denn unbedingt fremde Märkte erobern wollten. „Was ist euer Antrieb?“, fragte der 51-Jährige.

Es ist eine einfache Frage. Kowalsky stellt sie sich jeden Tag.

„Das wissen wir nicht“, lautete die Antwort.

Wenn Kowalsky heute von der Begegnung berichtet, dann tut er es mit einem gewissen Sinn fürs Scheitern. Den besaß er nicht immer schon. Seine eigene Geschichte hat ihn gezwungen, diesen Sinn auszubilden. Er weiß, wie naheliegend es ist, ein Ziel um seiner selbst willen zu verfolgen, statt, wie Kowalsky es ausdrückt, „dass es um eine Idee geht“.

Der Heilige Gral der Marktwirtschaft

Seine eigene Geschichte: Peter Kowalsky hatte einst mit seiner Bionade-Limonade einen wundersamen Erfolg, der schließlich – als dieses Produkt nach den althergebrachten Regeln des Kapitalismus gemanagt wurde – in den Misserfolg führte. Er hat daraus gelernt. Derzeit versucht Peter Kowalsky in Berlin, dasselbe Wunder ein zweites Mal zu vollbringen.

Man kann Menschen nur verkaufen, was mehr als es selbst ist. Das hat auch Marx gewusst. Sein Wort dafür war Warenwert. Der ist an nichts anderes gebunden als an die Vorstellung, die die Menschen mit einer Sache verbinden. Womit sollen sich potenzielle Käufer identifizieren?

Peter Kowalsky wusste eine Zeit lang die beste aller möglichen Antworten darauf. Als Geschäftsführer und Miteigentümer von Bionade bot er das „offizielle Getränk für eine bessere Welt“ an. Es war gut, Bionade zu trinken, weil es moralisch richtig war.

Und so hielt Kowalsky, der die alternative Limonade im oberfränkischen Ostheim mit seinem Stiefvater entwickelt hatte, den Heiligen Gral der Marktwirtschaft in den Händen: Weltrettung durch Massenkonsum. Bionade galt als „Coca-Cola des 21. Jahrhunderts“. Auf dem Höhepunkt des Booms 2007 wurden 200 Millionen Flaschen pro Jahr produziert.

Als im vergangenen Jahr die neuen Besitzer von Bionade, die hessische Hassia-Gruppe, ihre Strategie vorstellte, mit der sie der Marke zu altem Glanz verhelfen will, fielen Sätze wie: „ein Diamant, der nur poliert werden muss“; oder: „Die emotionale Bindung der Verbraucher ist noch immer vorhanden. Wir müssen sie nur aktivieren.“

Kowalsky stellt jetzt Energy-Drinks her

Der Werbeslogan, den das Unternehmen nun vorgestellt hat, lautet: „Weil ehrlich gut.“ In einem Spot zur Kampagne sieht man zwei Bionadeflaschen auf einem Gartentisch, und eine Stimme sagt: „Mit diesem Spot wollen wir erreichen, dass ihr die neue Bionade probiert.“

Der Sprudelkonzern Hassia aus Bad Vilbel hat Bionade von seinen Vorbesitzern gekauft, weil ein solches Produkt in seinem Sortiment noch fehlte. Hassia hofft, von der deutschen Nummer zwei der Branche zur Nummer eins aufzusteigen. Das treibt Hassia an.

Derweil sitzt Kowalsky an einem langen Tisch seines Ladenbüros in Berlin-Mitte, ein hochgewachsener blonder Lockenkopf mit breitem Lächeln. Vor sich hat er Limonadeflaschen namens „Flash“ stehen, und auf Regalen im Raum verteilt warten kleinere Fläschchen namens „Inju“ darauf, dass man sich für sie interessiert. Kowalsky stellt jetzt Energy-Drinks her. In den Kellerräumen stehen Edelstahlkessel, Schläuche, Waagen und allerlei alchimistische Apparaturen eines Labors, in dem er selbst im weißen Kittel an der richtigen Mixtur zu arbeiten pflegt.

5000 Flaschen würde die Anlage pro Tag schaffen, sagt Kowalsky und stößt schwere Stahltüren auf. Er geht voraus. Um Masse geht es hier nicht, sondern um Pflanzen-Elixiere, die er gegen Lizenzgebühren weitergeben will. Das Probierfläschchen ist sein Maß.

Aber gibt es nicht schon genug Energy-Drinks, Herr Kowalsky?

Ein Unternehmen im Wartestand

„Ja, sicher“, sagt er lachend, „dasselbe hat man uns bei Bionade auch gesagt. Das war nur eine zeitgemäße Limonade. Jetzt geht es um zeitgemäße Energieversorgung. Wenn der Gedanke zündet, wird das hier größer als Bionade.“

Worauf gründet wirtschaftlicher Erfolg und wie kann man ihn erhalten? Wie kann man schaffen, dass etwas zündet?

Diese Fragen haben uns in Kowalskys Miniaturbrauerei in Berlin-Mitte geführt, wo er die Konsequenzen aus den Erfahrungen mit Bionade zieht. Sie könnten die Gesetze des Kapitalismus auf den Kopf stellen.

Doch derzeit befindet sich das kleine Unternehmen nach den Worten des ausgebildeten Braumeisters noch im Wartestand. Die Zeit muss reif sein für natürliche Kraftspender, die den Körper nicht nur kurzfristig mit Energie versorgen, sondern tiefgreifender auf das zellulare System wirken. Fitnessdrinks und Proteinshakes, die auf den erschöpften, gestressten Vitalapparat wie Energiebomben wirken, werden ihren Reiz verlieren, ist Kowalsky überzeugt.

Darauf will er vorbereitet sein mit einer Alternative. Der Trick sei ein Coenzym namens Q10 sowie eine Kombination aus Pflanzenextrakten und Vitaminen. Das schließe körpereigene Energiequellen auf.

„Richtig dreckig ging es uns 1985“

Neben ihm hat seine Geschäftspartnerin Luise Tremel Platz genommen. Die schlanke Frau mit den dunklen, braunen Haaren ist Expertin für nachhaltiges Wirtschaften, hat Sachbücher geschrieben und ist hier für den richtigen Zeitpunkt zuständig. So wie der Körper anders mit seinen Ressourcen haushalten müsse, glauben beide, bedürfe es einer anderen Aufteilung von Kompetenzen in Unternehmen.

„Das verstehen noch relativ wenige Leute“, sagt Kowalsky. Aber so was kennt er ja.

Peter Kowalsky ist Spross einer Brauerei-Dynastie. Die fand ihr Auskommen lange, indem sie vom Bierdurst der Rhön-Region und vor dem Mauerbau 1961 auch des benachbarten Thüringens lebte. Mit dem Aufkommen der „Fernsehbiere“, die die Werbeblöcke bei sportlichen Großereignissen in den 80er Jahren zu dominieren begannen, brach der lokale Markt zusammen. Brauerei-Riesen setzten sich durch.

„Richtig dreckig ging es uns 1985“, erinnert sich Peter Kowalsky. Die Produktionsanlagen des Familienbetriebs erwiesen sich als zu groß. Es kam zu Qualitätsschwankungen, wenn die Mengen in den Kesseln heruntergefahren werden mussten. Deshalb tüftelte Dieter Leipold, der Stiefvater von Peter Kowalsky, an der Rezeptur für ein Naturprodukt, das mittelständischen Brauereien aus der Krise helfen sollte.

Als Kowalsky 1987 alt genug geworden war, um in die Fußstapfen seiner Vorfahren zu treten, ließ ihn sein Stiefvater die Experimente nachvollziehen, mit denen er sich bis dahin beschäftigt hatte. „Er zeigte mir nicht, wie es geht“, sagt Kowalsky, „ich sollte es selbst herausfinden.“ Die biologische Konzeption faszinierte die beiden. Wurde sie doch fermentiert wie Bier, sodass nur Brauereien als Abnehmer infrage kamen, sie war verträglicher und enthielt weniger Zucker als marktübliche Produkte.

Alle winkten ab

Mitte der 90er Jahre hatten die Kowalskys dann drei Millionen Mark zusätzlich ausgegeben, und ihr Produkt war endlich fertig. Die Familie dachte an ein Franchise-Konzept, das nicht nur ihre Brauerei, sondern viele mittelständische Betriebe sanieren würde. Wer Bionade herstellen wollte, sollte das in seinen eigenen Anlagen tun und einen eigenen regionalen Vertrieb aufbauen.

Das finanzielle Risiko wäre breit gestreut worden und die Wertschöpfung an den Ort gebunden geblieben, an dem die Arbeit geleistet wurde. Sie wandten sich mit ihrem Konzept an Brauereien, die ebenfalls unter Kapazitätsrückgängen litten. Alle winkten ab.

Nur deshalb machten es die Kowalskys selbst. Die Limonade füllten sie in Bierflaschen ab, verschlossen sie mit Kronkorken, weil etwas anderes ihre Abfüllanlage gar nicht bewältigte. Und dann priesen sie es, überzeugt von der Zuckerlosigkeit ihres Produkts, als gesunde Kinderlimonade an. Das Argument „gesund“ ließ sie an Kinderärzte denken, an Krankenhäuser, Schulen und Sportverbände. Aber die wollten das auch nicht haben.

Bio war Ende der 90er Jahre, was in Naturkostläden zu haben war. Familie Kowalsky war zwar überzeugt, dass sich das ökologische Bewusstsein ausbreiten würde, „wir wussten nur nicht, wann“, sagt Peter Kowalsky. Eine Reihe von Lebensmittelskandalen wie die BSE-Epidemie in Großbritannien 1997 halfen. Die Menschen begannen, ihr Konsumverhalten zu überdenken, Supermarktketten nahmen Bio-Produkte in ihr Sortiment auf, stellten bald selbst eigene her. Aber die Kowalskys waren immer noch fast pleite. Sie überlebten nur dank einer Disco, die sie betrieben.

Holunder, Ingwer und Litschi

Eher zufällig landete Bionade im Sortiment eines Hamburger Szenelokals. Und die Hamburger, so erzählt es Kowalsky, fanden eine Limo in Bierflaschen cool. Und interessant machte sie überdies, dass Bionade nirgends beworben wurde. Dafür fehlte den Kowalskys das Geld. Die Leute mussten Bionade für sich selbst entdecken, niemand versuchte, sie zu überzeugen.

Es sollte sich herausstellen, dass die Kundenbindung, die auf diese Weise entstanden war, der Marke später schwer zusetzen würde.

2003 verkaufte Bionade 2,5 Millionen Flaschen. Ein Jahr später sieben Millionen. Bionade kaufte große Mengen Holunder, Ingwer und Litschi. Finanzierte Umweltprojekte in Venezuela, baute ständig seine Kapazitäten aus. Doch wenn sie sich an Banken wandten, sagten die, dass sie sich doch an ihre Hausbank wenden sollten. Und ihre Hausbank fand, dass sie schon genug investiert hatte. „Wir liefen ständig unserer eigenen Geldnot hinterher“, sagt Kowalsky.

Dann geriet ihr Partner Rhön-Sprudel in Zahlungsschwierigkeiten. Die Banken rieten zum Verkauf der Bionade-Anteile, die die Oetker-Tochter Radeberger erwarb. „So sind wir unbeabsichtigt mit einem Konzern in Berührung gekommen“, erzählt Kowalsky. „Plötzlich waren wir in Planerfüllungsszenarien drin, die für das Vertriebsnetz des Konzerns wichtig sind. Waren früher Bioläden unsere Hauptkunden gewesen, verschob sich jetzt der Fokus auf Lebensmittel- und Discountmärkte. Uns blieb nichts anderes übrig, als das Beste daraus zu machen.“

Kapital will sich absichern

Das war jedoch nicht einfach für Kowalsky, dem wirtschaftliche Größe nur in einer Hinsicht bedeutsam erschien: „Um wirken zu können in der Gesellschaft.“ Seine Wirkung auf Aktionäre war ihm egal. Seine Familie besaß selbst weiterhin 30 Prozent an dem Unternehmen. Um sich als Motor der ökologischen Wende zu betätigen, brauchte sie Relevanz. Sie wollte ja zeigen: „So geht’s auch.“

Trotzdem setzte mit dem Verkauf an die Radeberger-Gruppe der Niedergang ein. „Haltungsirritation“ ist das Wort, das Kowalsky einfällt, wenn er zurückdenkt. Geldnot hatte die Kowalskys innovativ gemacht. Jetzt, als plötzlich genug Geld da war, hieß es seitens des Konzerns, dass es nicht weitergehen könne wie bisher, dass sich die Marke neu positionieren müsse.

Peter Kowalsky Labor in Berlin-Mitte. Um Masse geht es hier nicht, sondern um Pflanzen-Elixiere, die er gegen Lizenzgebühren weitergeben will
Peter Kowalsky Labor in Berlin-Mitte. Um Masse geht es hier nicht, sondern um Pflanzen-Elixiere, die er gegen Lizenzgebühren...Foto: Sven Darmer

Warum sollte sich eine Marke, die jeder kannte, neu positionieren? Selbst Daimler-Chef Dieter Zetsche soll gesagt haben, dass Bionade für Öko und Spaß, Luxus und Coolness stehe: „Da wollen wir auch hin.“

Die Kowalskys merkten, dass Kapitalkraft wesentlich auch mit mangelnder Kreativität zu tun hat. Denn Kapital will sich absichern. „Das war der eigentliche Kulturkonflikt“, sagt Kowalsky und lacht wieder.

Er und seine Familie saßen in der Falle. Sie waren keine Yuppies geworden, hatten sich keine teuren Autos gekauft. Da sie sich lange gegen den Mainstream hatten behaupten müssen, gab es jetzt, da sie selbst dazugehörten, nicht den Schalter, der ihnen plötzlich erlaubt hätte, den Mainstream gut zu finden. „Es ging mir immer auf den Keks“, sagt Kowalsky, „das zermürbt.“

Der Absatz um zwei Drittel ein

Nach außen musste er eine Preiserhöhung vertreten, die er falsch fand. Der Konzern meinte, dass Holunder in Polen billiger als in Ostheim an der Rhön sei, und dass man mehr Werbung mit dem eingesparten Geld schalten könne. Obwohl es keinen Skandal gab, brach der Absatz um zwei Drittel ein. Und dann rief Kowalsky eines Tages der Milchhäusl-Wirt aus München an.

Eines seiner ersten Interviews hatte Kowalsky im Milchhäusl gegeben, einem auf Bioprodukte spezialisierten Lokal im Englischen Garten. Es bot sehr früh Bionade an. Also führte Kowalsky Journalisten an den Ort, mit dem er seinen Erfolg identifizierte. Nun war der Wirt am Telefon, um ihm mitzuteilen, „du fliegst bei mir jetzt raus, weil du zu groß bist und nicht mehr glaubwürdig.“

Kowalsky wandte ein, dass er doch erst durch ihn, den Milchhäusl-Wirt, groß geworden sei. Es half nichts. „Mit einem gewissen Grad an Wachstum wird man automatisch unsympathisch“, sagt Kowalsky.

Es ist besser, du gehst

Er nahm das damals in Kauf, und er würde es wieder tun. Denn sein Ziel, eine gesunde Limo herzustellen, ist nur um den Preis zu haben, dass man den ungesunden Limos Paroli bieten kann. Als Coca-Cola ihretwegen ein Öko-Getränk auf den Markt brachte, war das deshalb ein Triumph für ihn. Bionade war so groß geworden, dass man sie mit Red Bull verglich, dabei entsprach der Umsatz nicht einmal einem Drittel dessen, was der südbrandenburgische Mineralwasserhersteller Bad Liebenwerda pro Jahr verkaufte.

Der Konflikt mit Oetker spitzte sich zu, Kowalsky führte den Kampf in dem Bewusstsein, dass er „alles“ am Ende auch verlieren könnte. Aber weil der Familie zuvor so viel geglückt war, glaubte sie an ein gutes Ende und dass sie sich durchsetzen würden mit ihren Entwicklungshilfeprojekten und der „Oase, die sie in Ostheim mit ökologischem Ackerbau geschaffen hatte.

Dann jedoch kamen die Leute auf Kowalsky zu, die durch Bionade nun sehr gut verdienten in Ostheim, und sie sagten ihm, dass er das doch jetzt mal lassen solle mit seinem Idealismus. Sie hätten eine Existenz zu schützen.

Die Gewinner wurden andere

Die Botschaft besagte nichts anderes als: Es ist besser, du gehst. Drei Jahre haderte die Familie mit sich, dann verkaufte sie ihre Anteile und schied 2012 aus dem Unternehmen aus.

Damit endet die Geschichte, die aus Bionade mehr als bloß ein neues Erfrischungsgetränk machte. Es war die Erzählung einer Familie aus der Provinz, die fast bankrott war und sich rettete mit einer Idee. Die Gewinner des Bionade-Hypes wurden andere: Vio von Coca-Cola ist heute Marktführer, wenn auch dicht gefolgt von Bionade, das seinen Umsatz 2018 um sieben Prozent gesteigert hat. Beide zusammen machen etwa drei Viertel des Absatzes bei Bio-Limonaden aus. Heimische Geschmacksrichtungen wie Holunder oder Rhabarber spielen heute keine Rolle mehr.

Ist Kowalsky unbelehrbar? Warum will er das Ganze noch einmal durchleben?

Kowalsky sieht einen mit seinen hellen blauen Augen an.

Können Sie so lange warten?

Er spricht von Wertschöpfung, Wertekern und Genossenschaftsmodell und davon, dass eine Firma dem Verbraucher mitgehören müsste. Es ist seine Antwort darauf, dass ein „Wunder“ in Profanität unterging. Mit Inju will er eine Marke entstehen lassen, deren Wert vor Übernahmen geschützt wird, indem Stimmrechte nicht an Kapital gebunden sind. Mitreden sollen all jene können, die sie inhaltlich weiterbringen. Der jeweilige ideelle Input wird in Geschäftsanteile umgewandelt. Dadurch werden Geld und Entscheidungsbefugnis entkoppelt, und nur Engagement zahlt sich aus.

Auf diese Weise will Kowalsky verhindern, was mit Bionade passiert ist.

Können Sie so lange warten, bis man das kapiert?

„Ja, ich warte genau so lange.“

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