Kultur: Dem Pioniergeist auf der Spur - Unternehmensberater wollen das Rätsel der Innovation lösen

Im Rückblick wirkt alles meist ganz einfach: Am Anfang steht ein hemdsärmeliger Existenzgründer mit einer Idee. Die verfolgt er zunächst spielerisch, dann mit wachsender Entschlossenheit. Irgendwann klopft am sprichwörtlichen Garagentor ein renommierter Großkunde an - und aus der Hinterhoffirma wird ein milliardenschwerer Börsenstar.

Die Gegenwart ist reich an Erfolgsgeschichten, die diesem Schema mehr oder minder genau entsprechen. Und ihr Ursprung ist längst nicht mehr allein die eigentliche Brutstätte der modernen Hochtechnologie, das kalifornische Silicon Valley. Mobilcom, Intershop, Qiagen, Evotec - die Aufsteiger vom Neuen Markt der Frankfurter Börse belegen, dass auch hier zu Lande inzwischen ein Gründerklima herrscht.

Dennoch fehlt eine klare Antwort auf die Frage: Wie entsteht Innovation? "Innovation ist kein Zufall", versichert Jürgen Kluge, was beim Deutschland-Chef der Unternehmensberatung McKinsey auch kaum verwundert. Erfreulicherweise verbirgt sich hinter dem Buchtitel "Durchstarten zur Spitze" allerdings kein plattes Patentrezept für den schnellen Erfolg. Kluge und seine drei Co-Autoren liefern vielmehr eine sehr anschauliche Analyse der Umstände unter denen sich Pioniergeist entfalten kann.

Von der Idee zum gefragten Produkt

Die allfällige Kritik an Überregulierung und anderen politischen Innovationshemnissen spielt dabei eine Nebenrolle. Im Mittelpunkt stehen die Unternehmer selbst, von deren Geschick es vor allem abhängt, ob aus klugen Geschäftsideen schließlich gefragte Produkte werden. Das gilt umso mehr, als der wachsende Markt für Wagniskapital auch in Deutschland wichtige Rahmenbedingungen schon deutlich verbessert hat - die Zeit, in der Gründergeist am Unverstand risikoscheuer Bank-Sachbearbeiter scheitern musste, ist nach Ansicht der Autoren vorbei.

Zugleich haben sich die Existenzgründer deutlich verändert. "Wo sie früher eine enge Nische anpeilten, setzen sie heute auf Wachstum im globalen Maßstab", lautet der anerkennende Befund. Das gilt etwa für Stephan Schambach, der seine Firma Intershop kurzer Hand von Jena nach Kalifornien verlagerte, weil er dort bessere Startchancen für sein Projekt einer Software für Internetshops sah.

Trotz professioneller Beratung durch "Business Angels" bleibt der Weg der Entrepreneure steinig. Auch Intershop schrammte in der ersten Wachstumsphase einmal dicht am bedrohlichen Liquiditätsengpass vorbei, nachdem Schambach das von Wagnisfinanziers gestellte Startkapital allzu rasch investiert hatte. Selbst die abgebrühten Unterstützer, so erfährt man, waren beeindruckt, wie rasch der Mittzwanziger die Millionen ausgab - offenbar für die richtigen Zwecke, wie der anhaltende Börsenerfolg belegt.

Zufall oder nicht: Noch immer setzt solcherart Innovation das Zusammentreffen manch glücklicher Umstände voraus. In der Gründerfirma muss die richtige Mixtur aus fachlicher und unternehmerischer Kompetenz versammelt, das menschliche Miteinander überaus krisenfest sein. Und nicht zuletzt braucht es viel Fingerspitzengefühl bei den privaten Wagnisfinanziers - sie sollen die Jungunternehmer schließlich vor Fehlschlägen bewahren, ohne den Gründereifer durch zu viel Einmischung ins Alltagsgeschäft zu stören.

All diese Unwägbarkeiten sind nach Einschätzung der Autoren jedoch Teil einer ökonomisch wichtigen Auslese. Denn am Markt nützt die schiere Genialität einer Idee wenig, falls den Urhebern unternehmerische Professionalität fehlt. Staatliche Wirtschaftsförderung wirkt aus dieser Perspektive geradezu wie ein Innovationshemmnis, weil sie die Auslese allzu leicht verfälscht. Intershop, so der Befund, hätte sich womöglich das wichtige Standbein in den USA gar nicht zulegen können, wäre die Firma stärker von staatlichen Programmen abhängig gewesen - den deutschen Steuerzahlern wäre womöglich nur schwer zu vermitteln, wieso ein deutscher Unternehmer mit ihrem Geld Jobs in Übersee schaffen darf.

Trost für die staatlichen Wirtschaftsförderer: Nicht nur sie haben das Problem, wie das Buch zeigt. Den Topmanagern längst etablierter Großunternehmen mit großen Entwicklungsbudgets geht es genauso, weil Zugriff auf schier unerschöpfliche Ressourcen naturgemäß nicht nur große Innovationen, sondern ebenso große Fehlschläge erlaubt.

Das Paradebeispiel dafür liefert die Computerfirma Apple, die mit ihrem Kleinrechner "Newton" Schiffbruch erlitt: Anstatt die verfehlte Produktkonzeption früh zu korrigieren, pumpten die Manager immer neues Geld nach. Doch auch ein Entwicklungsaufwand von 500 Millionen Dollar konnte den Misserfolg nicht verhindern. Für die Autoren ein Beleg, "dass eine gut gefüllte Kasse eher ein Fluch als ein Segen ist".

Mitarbeiter an Gewinnen beteiligen

Jene Topmanager stehen demnach vor der Aufgabe, ein Existenzgründerklima in die gefestigten Strukturen einer "Altkultur" zu verpflanzen: Auch Pioniere im Angestelltenverhältnis, so die Erkenntnis, lassen sich am besten durch eher knapp bemessene Entwicklungsbudgets unter Erfolgsdruck setzen - wenn man sie nur zugleich, ähnlich wie selbständige Unternehmer, stark an den Gewinnchancen beteiligt. Und im Übrigen lässt sich damit am besten verhindern, dass sich fähige Mitarbeiter mit ihren Ideen einfach selbstständig machen - wie etwa jene fünf Mitarbeiter der Mannheimer IBM-Dependance, die 1972 den heutigen Softwareriesen SAP gründeten.

Das Buch der Unternehmensberater besticht nicht durch kühne Theorie. Doch gerade weil es sich nicht um die üblichen Schwarz-Weiß-Kategorien wirtschaftspolitischer Debatten schert, kann es auch Lesern ohne eigene unternehmerische Ambitionen neue Einsichten liefern. Darin liegt seine ermutigende Botschaft: Hat sich der Pioniergeist erst irgendwo etabliert, lässt sich die Innovation kaum noch aufhalten - gleichgültig ob im Einzelfall ein Großkonzern oder eine Hinterhoffirma davon profitiert.Hans Otto Eglau, Jürgen Kluge, Jürgen Meffert, Lothar Stein: Durchstarten zur Spitze. Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York 2000. 248 Seiten. 78 DM.

Dietrich Creutzburg