Kultur: Die öffentliche Hand und ihr kleiner Finger

Jeder redet vom amerikanischen Modell der Kulturfinanzierung. Nur: Wie funktioniert es eigentlich?Klaus Siebenhaar

Al Beer ist ein alter Haudegen. Seit weit über zwanzig Jahren kennt er das harte Geschäft amerikanischer Kulturpolitik. Er hat die Budgets seines Councils on the Art für den Staat New York steigen und fallen sehen; die Emphase für seine kulturelle Mission ist ihm dabei doch immer geblieben: Al Beer will kulturelle Substanz entwickeln und erhalten. Denn es gibt sie, die kommunale und staatliche Kulturförderung jenseits des "National Endowment for the Arts", jenen auf 100 Millionen Dollar geschrumpften Bundes-Etat für die Künste in den USA. Al Beers "Council", im Augenblick wieder bei 45 Millionen Dollar angekommen, ist sogar älter als die nationale Förderung: Es wurde 1960 gegründet und ist der am besten ausgestattete Länder-Etat der 50 US-Staaten.

Nach deutschen Vergleichsmaßstäben ist Al Beer so etwas wie ein Ministerialdirigent in einer Kulturbehörde; nur das dass es in den USA etwas anders zugeht. Keine Spur von "Bürokratenherrlichkeit": Man fühlt sich als Freund und Berater der 1200 Kulturinstitutionen, die Jahr für Jahr um das schwankende Gesamtbudget kämpfen müssen. Dauerzuwendungen auf mehrere Jahre sind die Ausnahme. Zudem ist das Auswahlverfahren so transparent, wie es sich ein deutscher Kultur-Staatsminister kaum zu erträumen wagt. Jährlich vom 1. März bis Ende November vollzieht sich ein vierstufiger Prüfungs- und Entscheidungsprozess, der auf Expertenmeinung basiert und den Geldgeber in die Rolle der ausführenden und kontrollierenden Agentur versetzt. Auch Al Beers Kollegen in den oft unter "State Arts Agency" firmierenden Kulturförderungsbehörden fühlen sich eher als Berater denn als Verwalter.

Das amerikanische Modell ist anders als das deutsche Kulturförderungssystem: in seiner Philosophie, seiner finanziellen Dimension und der praktischen Umsetzung. Vergleichbar erscheint es jedoch in seiner Grundstruktur. Kaum jemand nimmt zur Kenntnis, dass auch die Amerikaner eine dreigliedrige staatliche Kulturförderung haben: auf kommunaler Ebene, vertreten durch die Local Arts Agencies oder City Councils, auf Länderebene, repräsentiert von den State Councils on the Arts, sowie auf Bundes-Ebene durch den "National Endowment". Verblüffend ähnlich gestalten sich auch die finanziellen Anteile: Den mittlerweile wieder deutlich auf über eine Milliarde Dollar gestiegenen Gesamtfördertopf speisen zu fast zwei Drittel die Kommunen (mit New York an der Spitze), gut 25 Prozent tragen die 50 Staaten bei, nur knapp 10 Prozent bringt der Bund auf. Auch existiert in Einzelfällen so etwas wie institutionelle Dauersubventionierung. Die Mär von der reinen Privatförderung der Kultur in den USA gründet auf schlichter Unkenntnis.

Immerhin 2,5 Milliarden Mark also lassen sich die staatlichen Behörden im Land der unbegrenzten Möglichkeiten Kunst und Kultur kosten - etwa ein Sechstel der deutschen Kultursubventionen. Und doch verbindet sich mit diesen Aufwendungen eine konträre Förderphilosophie: Das staatliche Geld wird als Anschubfinanzierung verstanden, zur Stimulierung und Akquise privater Finanzmittel. Public-Privat-Partnership nennt sich dieses Modell. Mit jedem staatlichen Dollar wird die Grundlage für eine Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und privater Seite gelegt, der investierte Dollar potenziert sich um ein Mehrfaches durch Einzel-, Firmen- und Stiftungsaufwendungen. Die Förderung durch den "National Endowment" oder einen State Council ist vor allem eine Art Gütesiegel, der private Geldgeber animiert und ihren philanthropisch oder marketingorientierten Absichten eine qualitative Absicherung verleiht. Das kann bis zur wechselseitigen Verpflichtung gehen. Ob Fellowship, einmalige Zuschüsse oder so genannte Matching Grants - das sind direkt an zusätzliche Finanzzusagen gebundene Zuwendungen -: All diese Finanzierungsformen haben subsidiären Charakter und zielen auf die Erschließung privater Geldquellen, die umgekehrt zur Verpflichtung staatlicher Behörden und zu anteiligen Subventionen führen.

Szenenwechsel: Uptown Manhattan liegt die Kommandozentrale einer der nobelsten Kulturadressen der USA: des Museums of Modern Art (MoMa). Entstpannt und weltläufigt doziert Mr. Levinson, Director of International Affairs, über Museumsphilosophie und Finanzierungsstrategien seines Hauses. Er muss seinen Chef-Fundraiser, Michael Margitich entschuldigen, denn der sitzt an diesem Vormittag mit David Rockefeller zusammen und bespricht den Stand der 650-Millionen-Dollar-Kampagne des MoMa für den Neubau um die Ecke. Dafür präsentiert er nicht ohne Stolz eine neue Mitarbeiterin: die erste Beauftragte des MoMa zur Betreuung der öffentlichen Behörden. Denn das MoMa hat erstmals größere Zuwendungen von Kommune und Land erhalten: also zehn Prozent der für den Neubau benötigten Summe. Die Mitarbeiterin wird die staatlichen Teilfinanziers bei Laune halten, kontinuierlich über den Stand der Planung und den Verbleib der Gelder informieren sowie die betuchten Nachbarn über Baulärm, Staub und zukünftige Besuchermassen im vornehmen Viertel hinweg zu trösten versuchen.

Der in New York kulturell allgegenwärtige David Rockefeller und sein mächtiger Board of Trustees hat seine zweistellige Millionenspende für das MoMa natürlich erst gezeichnet, nachdem über 200 Millionen seitens des Museums auch über staatliche Quellen gesichert waren. Dann erst werden die reichen New Yorker Philanthropen aktiv, und Michael Margitich beginnt mit seinen über sechzig (!) Mitarbeitern die eigentliche Kampagne, von Mailings bis zu Galadinners.

"Matching" ist eine Grundregel des amerikanischen Systems: Vor- und Gegenleistung gehören untrennbar zusammen. Die Kultur des Gebens, die philanthropische Tradition eines von Privatinitiative und Pioniergeist geprägten Staatswesens, und die Kultur des Nehmens, der von Museen, Theatern und Konzerthäusern entfaltete "Beziehungszauber" (Thomas Mann), befinden sich im Gleichgewicht. Auf diese Weise kommen über 10 Milliarden Dollar privater Gelder für die Kultur zusammen. Noch etwas anderes lehrt das amerikanische Modell. Wer namhafte Summen einwerben will, muss investieren. Kaum eine der mittleren oder großen amerikanischen Kultureinrichtungen beschäftigt in Fundraising- und Marketing-Bereich weniger als 50 fest angestellte, hoch professionelle, in der Regel gut verdienende Mitarbeiter: Von den 150 Mitarbeitern der Brooklyn Academy of Music (BAM) arbeiten fast die Hälfte in Sachen Geldbeschaffung und Vermarktung; im MoMa sind es über 100 - einschließlich einer kleinen Forschungsabteilung, die sich mit den Profilen zukünftiger Erbengenerationen befasst. Hinter der Formel vom "Customer Service"steht ein permanentes Werbeprogramm, geboren aus dem Geist inhaltlicher Autonomie und finanzieller Risikobereitschaft.

Letzte Station: eine Kathedrale des amerikanischen Kapitals, der Sitz der Chase Manhattan Bank in der Park Avenue. Die Bank ist nicht nur eine internationale Finanzmacht, sie spendet jährlich mehr als 50 Millionen Dollar. Barbara Fitts managt die Verteilung dieser "philanthropic dollars", die Tausende von Non-Profit-Organisationen im Großraum New York sowie in 26 amerikanischen Staaten und weltweit in 41 Ländern zugute kommen. Nur rund 15 Prozent bleiben allerdings für die Kultur im engeren Sinne reserviert. Eine Spezialität der Bank ist das "Matching gift": Jeder Mitarbeiter von "Chase" kann sich sein Kulturprojekt auswählen und mit einer Spende beglücken, die im Verhältnis 2:1 von der Bank aufgestockt (gematcht) wird. Diese Strategie vieler amerikanischer Unternehmen könnte sofort von deutschen Firmen übernommen werden, sind sie doch ein wirkungsvolles Instrument interner Kommunikation.

Transparenz ist eine amerikanische Tugend, und so vermag ein jeder im jährlichen Bericht die Spendenpraxis einzusehen. Der "Annual"-Report liest sich wie ein "Who is who" der New Yorker Szene und offenbart zugleich die nicht unproblematische Grundtendenz: Viel Geld bekommen in der Regel die "Großen", deutlich weniger die "Kleinen" mit geringerer "visibility" - dem Zauberwort privaten und privatwirtschaftlichen Kulturengagements. Diese Grundtendenz schließt Innovationen in "schwierige" Kunstgattungen aus. Die Folgen: keine Experimente und Konzentration auf hochkarätige Projekte.

Nichts ist so einfach, wie es scheint - auch die amerikanische Kulturförderungspolitik nicht. Sie ist ein differenziertes System aus steuerbegünstigtem Privatengagement und staatlicher Anschub- und Ergänzungsfinanzierung in Höhe von zwei bis maximal 30 Prozent. Nicht zu vergessen ist der in der Regel hohe Refinanzierungsanteil durch Eigeneinnahmen bei den US-Kulturinstitutionen, der durchschnittlich bei 50 Prozent des Gesamtbudgets liegt.

Amerikanische Museen, Theater und Konzerthäuser brauchen zum Überleben das "big heart" philanthropisch gesinnter Einzelpersonen, "a little help of the state" und die richtige unternehmerische Mentalität - also Dienstleistungsbewusstsein -, um Kasse zu machen. Davon kann man sich auch in Deutschland die eine oder andere Scheibe abschneiden, ohne gleich euphorisch oder verschreckt das ganze System übernehmen zu müssen. Einiges wird sogar immer vergleichbarer - etwa die wachsende Bereitschaft, Kultur als touristischen Faktor zu erkennen und die Touristen mit Sondersteuern zu belegen. Al Beer hat deshalb McKinsey eine Studie für den Staat und die Stadt New York erstellen lassen, die Kulturinvestitionen als äußerst ertragreich bei geringsten Risiken beurteilt. "You Gotta Have ART!", zitiert der alte Haudegen Al Beer McKinsey gern - und lächelt dabei etwas müde.Der Autor leitet das Institut für Kulturmanagement an der Hochschule für Musik Hanns Eisler und ist Leiter der Öffentlichkeitsarbeit am Deutschen Theater Berlin.

Klaus Siebenhaar