"Toxisches Arbeitsklima": Was Amnesty International vorgeworfen wird

Was ist Amnesty International?

Amnesty International ist weltweit die anerkannteste Autorität als Organisation für Menschenrechte. Sie wurde im Mai 1961, auf dem Höhepunkt des Kalten Krieges und im Jahr des Baus der Berliner Mauer, von einem Londoner Rechtsanwalt zur Durchsetzung von Menschenrechten gegründet.

Die NGO (non-governmental organisation, nicht-staatliche Organisation), die nicht profitorientiert ist, widmete sich anfangs vor allem Häftlingen von Regimen, die ihre Gegner inhaftieren, foltern oder hinrichten ließen. Inzwischen setzt sich Amnesty International seit Jahrzehnten weltweit dafür ein, dass die Prinzipien der UN-Charta der Menschenrechte geachtet werden.

Sitz des Internationalen Sekretariats, des Hauptquartiers, ist London. Kopf ist der Generalsekretär, seit 2018 hat der Südafrikaner indischer Herkunft, Kumi Naidoo, das Amt inne, verantwortlich ist er dem Internationalen Vorstand. Sektionen, also Länderbüros, bestehen in 53 Staaten. Deutschland war im Juni 1961 die erste Sektion nach der Gründung, seit 1999 liegt deren Sitz in Berlin. 2016 nahm die deutsche Sektion rund 20 Millionen Euro durch Spenden, Erbschaften und Bußgelder ein.

Laut eigener Aussage hat Amnesty International sieben Millionen Mitstreiter in 150 Staaten, die mit Spenden und ehrenamtlicher Arbeit Beiträge zu Kampagnen und Protestaktionen der Organisation leisten. Rund 2500 Angestellte weltweit wirken an Projekten mit. Sie recherchieren Datenmaterial zu Menschenrechtsverletzungen, werten es aus, erstellen Länderreports und einen Jahresbericht zur Lage der Menschenrechte in über 160 Staaten.

Ein inzwischen gelockertes Dogma von Amnesty International war es, dass an keinem der behandelten Fälle Mitarbeitende aus den Staaten beteiligt sein dürfen, um die es jeweils geht. Damit sollte deren Gefährdung oder Voreingenommenheit ausgeschlossen werden.

Welche Belastung bedeutet die Arbeit für Menschenrechte?

Hauptamtliche Arbeit zum Schutz der Menschenrechte konfrontiert  Beschäftigte unausweichlich und konstant mit der Verletzung von Menschenrechten. Sie lesen Berichte und Rechtsakten über Entrechtung, Folter, Misshandlung, Vertreibung, Vertreibung, befassen sich intensiv mit individuellen Fällen und sichten Fotografien und Videos von Opfern wie Toten mit Folterspuren, von Tatorten wie Massengräbern oder Gräueln wie Enthauptungen.

Arbeitsplätze, an denen solche Thematik überwiegt, bedeuten eine hohe  psychische Herausforderung für die Angestellten, die diese Eindrücke professional verarbeiten müssen. So erlebt etwa auch das Personal an internationalen Strafgerichtshöfen, wo Richter, Staatsanwälte Strafverteidiger und auch Simultandolmetscher im Alltag nahezu ohne Unterbrechung mit Straftaten ungeheuerlichen Ausmaßes zu tun haben. Belastende Effekte, die das Beschäftigen mit Traumata auf die Psyche haben kann, gelten als „sekundäre Traumatisierung“.

Zeugenaussagen, Bilder und Texte zu Verbrechen gegen die Menschenrechte lösen in der normalen Psyche Empörung und Verstörung aus, auch Aggression, Nervosität und Ohnmachtsempfinden und Anspannung. Es kommt typischerweise sogar teils zur Aggression gegen die Opfer, eine Reaktion, die in der Psychologie Gegenübertragung genannt wird.

Überschreitet die Konfrontation unreguliert die Kapazität der psychischen Verarbeitung, wird nicht nur der oder die Betroffene selber im Wortsinn in Mitleidenschaft gezogen, sondern häufig auch dessen Umfeld. Diese Reaktionen sind umso folgenreicher, wenn das Arbeitsumfeld aus anderen besteht, die vergleichbaren Erfahrungen ebenso ausgesetzt sind. Die Folgen können Stress, Mobbing und Machtmissbrauch sein.    

Oft weisen Mitarbeitende in Organisationen für Menschenrechte besonders hohe Motivation und in ihrem Engagement auch eine Überidentifikation mit der Thematik auf. Überstunden und Verzicht auf Urlaube sind vielerorts typisch. Zugleich erfordert gerade der Umgang mit potentiell traumatisierenden Material ein hohes Maß an Selbstreflexion und Abgrenzung, die Fähigkeit zur gezielten  Selbstregulierung der eigenen Affekte.

Das muss professionell erlernt werden. Extreme Konfrontation mit solchem Material bedarf immer wieder professioneller Begleitung. Herkömmliche Supervisionen und Therapieangebote reichen jedoch in der Regel zur Unterstützung nicht aus, denn spezialisiertes Training ist Voraussetzung dafür, effektive Hilfeleistung bieten zu können.

Was ist bei Amnesty International passiert?

Am 31. Januar 2019 veröffentlichte die internationale Beratungsgesellschaft KonTerra Group in Washington einen Bericht über interne Missstände bei Amnesty International. Zu den Klienten von KonTerra gehören das Rote Kreuz, die Vereinten Nationen, die Weltbank, der WWF, Save the Children, Oxfam und andere Hilfsorganisationen. Der Bericht über Amnesty International ist alarmierend. Die Zustände dort weichen nach Darstellung der Autoren dramatisch von denen anderer Organisationen ab. 

Am 22. Februar haben die sieben zentralen Führungskräfte in London Generalsekretär Kumi Naidoo Fehlverhalten eingestanden, bedauert, dass sie das Wohlergehen der Belegschaft nicht im Blick hatten und gemeinsam ihren Rücktritt angeboten. Die Organisation hatte die Untersuchung bei KonTerra in Auftrag gegeben, nachdem sich 2018 zwei Mitarbeiter das Leben genommen hatten, einer davon offenbar, weil er Druck und Überlastung nicht mehr ertragen hatte, was sein Abschiedsbrief nahelegen soll.

Viele der Mitarbeitenden klagten schon seit längerem über extreme Arbeitslast. 2006 hatte das Buch „Keepers of the Flame: Understanding Amnesty International“ für Aufsehen gesorgt, eine Langzeitbeobachtung von Stephen Hopgood, der die extremen Bedingungen im Dienst für Amnesty schilderte.

Seit einigen Jahren bemüht sich die Organisation um mehr Aufmerksamkeit für das Wohl ihrer Mitarbeiter, doch die dysfunktionalen Verhältnisse im Inneren waren längst chronisch geworden. Verschärft hat sich die Situation, als Strukturen radikal umgebaut wurden, und die Schwerpunkte der Internationalen Sekretariats in die Staaten verlegt wurden, in denen die Recherchen am drängendsten waren, nach Afrika, Asien oder Lateinamerika.

Manchmal, so empfanden es einige Ehemalige, gebe es auch „umgekehrte Diskriminierung“. Da sei jemand wirklich kompetent, „hat aber die falsche Hautfarbe“. Das sei dem generellen, gesellschaftlichen Übergang zu neuen Inklusionsprinzipien geschuldet, die gerade bei NGOs hochgehalten werden, frustriere aber die übergangenen Qualifizierten, die sich beeilen, außerhalb von Amnesty eine neue Position zu finden.

Wie sieht es in der deutschen Sektion von Amnesty aus?

Langjährige frühere Mitarbeiter auch aus der Deutschen Sektion berichten ebenfalls von internen Spannungen, Mobbing und ineffektiver Arbeitsweise. Namentlich genannt werden möchte niemand unter den befragten Ehemaligen. Zu hören sind Aussagen wie „Toller Laden, die Themen sind wichtiger denn je, doch die Substanz der Ergebnisse nimmt seit Jahren ab, weil sich die Organisation zu viel mit sich selber beschäftigt.“

Beklagt wurden auch hier die hohe Fluktuation und der häufige Personalwechsel an der Spitze. 2011 erregte der Fall der Generalsekretärin Monika Lüke öffentliches Aufsehen, die nach einer Niederkunft „freigestellt“ wurde. Der Vorstand teilte öffentlich mit, dass „das Vertrauensverhältnis grundlegend gestört“ sei, und widersprach dem Vorwurf, Lüke sei aufgrund ihrer Schwangerschaft gekündigt worden.

Mehrere Führungskräfte in Deutschland wurden als ihrer Aufgabe nicht gewachsen erlebt, Sitzungen, Jours fixes und Konferenzen als ergebnisarm und mühsam bezeichnet, da kaum zu lösende inhaltliche Interessenskonflikte der Zielorientiertheit im Weg standen. Da überall bei Amnesty ein ehrenamtlicher Vorstand die Führung einsetzt, Festangestellte den Alltag bestreiten, und wiederum Ehrenamtliche die Basis bilden, sind die Hauptamtlichen in einer Sandwich-Position: „Bei wem kann ich mich da beschweren, wenn ich dysfunktionales Management gibt?“ Und: „Schlechtes Management wird bei Organisationen wie Amnesty schlicht weniger geahndet als etwa in der Wirtschaft“. Es lässt sich, sagt ein Ehemaliger, „schwer gegen Leute vorgehen, die mit Herzblut dabei sind“, im Zweifelsfall heiße es, „wir retten Leute wir haben Wichtigeres zu tun, als über Chefs zu meckern.“

Die Folgen waren über Jahre Schikanen, Mobbing, Misstrauen, das Rausklagen von Mitarbeitern, das Zahlen von Abfindungen – und ein erheblicher Braindrain, gute Kräfte sprangen von Bord. In anderen Fällen, heißt es, verzichtete der Vorstand auf den notwendigen Rauswurf von Führungskräften, „aus Rücksicht auf unseren Ruf.“

„Ich bin froh, wenn das aufgearbeitet wird“, bekennt eine frühere Freiwillige in Deutschland. Oberstes Kriterium für Einstellungen sei über einen längeren Zeitraum Loyalität gewesen, „nicht Kompetenz und Effektivität.“ Zudem habe es auch im Berliner Büro der deutschen Sektion zu viele Reformen und Umstrukturierungen gegeben, was das Personal frustriert habe. Inzwischen habe sich der Zustand der deutschen Sektion mit einer neuen Führungsriege unter Generalsekretär Markus Beeko, der im September 2016 die umstrittene Selmin Çalışkan ablöste, zum Besseren gewendet. Auf der Homepage von Amnesty Deutschland findet sich bisher (Stand 26. 2. 2019, 18.30 Uhr) keine Stellungnahme zum Report der KonTerra Group.

Was sagen Experten für internationale Organisationen?   

Zum Selbstverständnis von Amnesty International gehörte das dogmatische Prinzip, Leute aus betroffenen Staaten nicht an Fällen und Berichte über ihre Herkunftsstaaten arbeiten zu lassen, um sie vor Verfolgung in ihren Ländern zu schützen. Mitarbeiter, etwa aus Ländern südlich der Sahara, sahen sich ausgeschlossen aus der Arbeit zu Regionen, die sie selber am besten kannten, und erlebten das als Paternalismus.

Häufig führte also die Verteilung der Aufgaben dazu, dass sich „westliche“ Campaigner Zuständen in Ländern des Südens widmeten, anstatt Mitarbeitende, die de facto mehr Sach- und Sprachkenntnis besaßen. „Das Prinzip hatte in den Anfangsjahren seinen Sinn“, erklärt ein Experte für internationale Organisationen, „heute ist es nicht mehr zeitgemäß und wurde auch durch die globale Umstrukturierung in London gelockert.“

Ein gewisser Grad an Paternalismus und Anmaßung im Rettergewand sei strukturimmanent, auch Nepotismus an der Tagesordnung. Neue Vorgesetzte oder Leute, die die interessantesten Posten erhielten, waren teils gute Bekannte von Führungskräften, oft solche Frauen und Männer mit ähnlichem Hintergrund. Spannungen gebe es auch zwischen der Rechtsfixierung von Juristen an der Spitze und der emotional engagierten Basis bei Amnesty.

Aus der Sicht einiger Mitglieder der Führungsschicht scheint der starke Betriebsrat der Londoner Zentrale, die Gewerkschaftstreue vieler Amnesty-Mitarbeiter ein Hindernis für notwendige, tiefgreifende Transformationsprozesse. Es müsse darum gehen, so eine ehemalige Beraterin, die Dezentralisierung zu fördern, Macht aus der Zentrale abzugeben an die Sektionen, vor allem in besonders von Menschenrechtsproblemen betroffenen Ländern. „Zielgruppe sind heute nicht mehr vor allem die weißen, älteren Männer im Westen“, erklärt eine Ehemalige.   

„In Afrika zum Beispiel werden sich jedoch nicht genug Spender und Förderer finden“, gibt ein Experte zu bedenken, der als Consultant auf allen Kontinenten unterwegs ist. Dort werde auch das Prinzip nicht durchzusetzen sein, dass sich Amnesty-Campaigner grundsätzlich für alle globalen Kampagnen engagieren. „Da hat man die Probleme vor der Haustür.“ Umdenken und Reformieren müsse jetzt bei vielen großen Organisationen Priorität haben, auch da gezielte, kleine digitale Kampagnen und Initiativen die großen, alten Dampfer aus den Spendenhäfen drängen.

Was sind die Ergebnisse des Reports zu den Missständen bei Amnesty? 

Der Report („Amnesty International: Staff Wellbeing Review") ist schonungslos, Sprache und Aussage sind klar und unzweideutig. Die Experten werteten 475 Fragebögen der mehr als 680 auf internationaler Ebene Angestellten aus und über 70 Interviews mit Einzelpersonen und Kleingruppen. Als Spezialisten in der Beratung von Institutionen, die in Krisengebieten und  auf vergleichbar beanspruchenden Arbeitsfeldern operieren kommen zu dem Schluss, dass der Führungsstil bei Amnesty International Mitarbeitern schadet, so dass Energien, die in Kampagnen fließen sollten, durch Konflikte und Stressproduktion aufgezehrt werden.

Das Arbeitsklima beschreiben viele der Beschäftigten als „toxisch“. Die Arbeitsbelastung sei für viele kaum erträglich, Vertrauen zu Vorgesetzen fehle fast völlig, und nicht einmal das Vertrauen in die – schlecht ausgestatteten und teils schlecht erreichbaren - Hotlines und Beratungsangebote für Mitarbeiter mit Burnout-Symptomen, Schlafstörungen  oder traumabedingten Ängsten und anderen Beeinträchtigungen sei mangelhaft.

Hilfsangebote seien auf die Zentrale konzentriert und kämen den Sektionen außerhalb Großbritanniens kaum zugute.  Auch eine Hotline für Whistleblower, die mögliche Missstände oder Korruption beobachten, sei kaum bekannt und werde kaum genutzt. Weitgehend fehle Transparenz und Kommunikation zwischen Hierarchieebenen und zu personellen oder strukturellen Entscheidungen. Viele der Befragten hatten den Eindruck, Günstlinge von Führungskräften würden bei der Postenvergabe bevorzugt.

Was bemängelt der Report im Einzelnen?

Die fast durchweg engagierten, von den Amnesty-Zielen überzeugten Mitarbeiter, heißt es im KonTerra-Bericht, fühlten sich oft isoliert, in ihrer Leistung nicht geschätzt und systematisch überfordert. Ignorierte Überlastung, Machtmissbrauch, Mobbing, Beschimpfungen, Drohungen, auch Diskriminierung, Sexismus und Rassismus seien keine Seltenheit und kamen offenbar in vielen Aussagen zur Sprache. Es herrsche eine „Kultur der Kritik und Schuldzuweisung“ und ein brutalisierter Umgangston zwischen Individuen, Abteilungen, Führungsebene und Belegschaft. Von einer Vorbildfunktion der Führungskräfte sei, insbesondere bei der Abteilung für Personal- und Organisationsentwicklung bei den wenigsten etwas zu spüren. Vor Beschwerdeverfahren schreckten die meisten aus Angst vor Indiskretionen und Missbrauch des Vertrauens zurück.

Zur gefährdenden Struktur von Organisationen wie Amnesty gehöre ein „Wir-gegen-die-Dynamik“: Wir sind die Guten, die anderen missachten Menschenrechte. Weil dieses binäre Konzept seine Tücken hat, können Menschenrechts-Organisationen „intern genau die Verstrickungen entwickeln, die sie extern zu bekämpfen suchen.“ Der Report nennt diese Gegenübertragung „mission mirroring“: Das unbewusste Spiegeln der Gewalt der Gegner der eigenen Mission.

Was muss sich laut Bericht bei Amnesty International ändern?

Ohne grundlegende, tiefgreifende Reformen der inneren Kultur werde die Organisation an Kraft und Glaubwürdigkeit einbüßen. Menschenrechtler, so das Fazit, müssten zuallererst auf die Menschenrechte in den eigenen Reihen achten. Ohne diese Grundvoraussetzung verfehlen sie auf Dauer ihre Ziele. 

Dysfunktionale Binnenkultur und gravierende Mängel im Management macht der Report als Hauptursache der unhaltbaren Zustände aus. Schrittweise müssten „massive Änderungen“ geschehen, so die Einschätzung der KonTerra-Psychologen und ihrer anderen Experten, um das Arbeitsklima bei Amnesty International wieder funktional, empathisch und arbeitsfördernd werden zu lassen. Über mehrere Monate werden dafür Schritte vorgeschlagen.

Notwendig für die gesamte Belegschaft „sei es, eine Fähigkeit zu entwickeln, „sich selber zu beobachten und unbewusste, blockierende Vorstellungen zu überwinden“, um „Innovation, Klarheit und persönliches Gedeihen zu fördern.“ Gegenseitiges Zuschieben von Schuld zwischen Führung und Belegschaft müsse überwunden, Vertrauen komplett neu aufgebaut werden. Der Report empfiehlt als ersten Schritt tabufreie, professionell moderierte Gesprächsrunden zunächst in Klein-, dann in Großgruppen, um die „spaltenden Dynamiken“, den „Teufelskreis aus Schuldzuweisungen“ zu überwinden.

Nimmt Amnesty International Kritik und Vorschläge an?

Generalsekretär Kumi Naidoo zeigt sich schockiert von dem Report über seine Organisation und gelobt in einer Stellungnahme, die Vorschläge des Berichts umzusetzen. Das würde bedeuten, dass in den kommenden Monaten viel Zeit investiert wird, um die Schäden im Inneren soweit als möglich zu reparieren. Eine erhebliche Anzahl verdienter Mitarbeiter hat bereits gekündigt. Bei neuen Einstellungen soll explizit über die Belastungen der Jobs gesprochen werden.

Vor allem das Management aber auch die Belegschaft sollen zunehmend über die psychischen Konsequenzen der Arbeit für Menschenrechte aufgeklärt und für den Umgang mit den Folgen geschult und sensibilisiert werden. In der Zukunft soll eine „Wellbeing Task Force“ sollte darauf achten, dass die Reformen auch durchgesetzt und anhaltend vorangebracht werden.

Derzeit hat Amnesty International vor allem mit dem Schock zu tun, dass die Verteidiger der Menschenrechte die Rechte der bei ihnen arbeitenden Menschen nicht geschützt haben.