Airbus: "Man darf die Schraube nicht überdrehen"

Herr Enders, erstmal herzlichen Glückwunsch zu dem Riesenauftrag für neue Betankungsflugzeuge der US-Luftwaffe.

Mein Glückwunsch geht an die U.S. Air Force, denn mit dieser Entscheidung erhält Sie das leistungsfähigste und modernste Tankerflugzeug, das heute auf dem Markt ist. Danken möchte ich unseren involvierten Partnern, insbesondere den Kollegen von Northrop Grumman – die mit äußerstem Engagement, viel Professionalität und hohem Einsatz diesen Wettbewerb zum Erfolg geführt haben.

Wie wichtig ist dieser Auftrag für Sie?

Hier handelt es sich um einen der größten Rüstungsaufträge der nächsten Jahre. Es geht um circa 40 Milliarden US-Dollar. Und dieses Projekt passt natürlich sowohl in unsere Internationalisierungsstrategie als auch zu unserer Absicht, das Militärgeschäft von Airbus auf Basis unserer kommerziellen Flugzeuge weiter auszubauen.

Bringen Passagierflugzeuge wie die A380 oder die A350 nicht mehr genügend ein?

Es geht hier um eine Austarierung – eine Balance im EADS-Portfolio. Zur Zeit repräsentiert Airbus etwa zwei Drittel des EADS-Umsatzes. Das macht die ganze Gruppe sehr anfällig für die Zyklizität des Luftfahrtgeschäftes. Das wollen wir ändern, indem wir vor allem das Verteidigungsgeschäft von EADS und Airbus stärker ausbauen.

Werden Sie 2008 an die Rekordaufträge von 2007 anschließen können?

Wir rechnen auch dieses Jahr mit einem Auftragseingang deutlich oberhalb unserer jährlichen Produktionsrate. Wir gehen von über 700 Neubestellungen aus, darunter mindestens 30 A 380 und 100 A 350 XWB. Das heißt, unser Auftragsbestand wächst weiter. Wir haben jetzt eine Produktionsreichweite von circa sechs Jahren.

Haben Sie Angst vor einer Rezession in den USA und ihren weltweiten Auswirkungen? Wie schützen Sie sich davor?

Natürlich verfolgen wir die Entwicklung in den USA mit einiger Sorge.Wir sind eine Branche, die sehr stark und sehr rasch auf ökonomische und politische Krisen reagiert. Auf der anderen Seite zeigt ein Blick auf die Statistiken der vergangenen Jahre, dass der Luftverkehr langfristig weitgehend unbeeindruckt von Krisen seinen Wachstumstrend fortsetzt – nach den meisten Prognosen mit circa fünf Prozent pro Jahr. Und Airbus ist nicht nur in Europa und den USA, sondern vor allem in den neuen Wachstumsmärkten in Asien und in der Golfregion sehr gut aufgestellt.

Wie verläuft bei der A 380 der Übergang in die Serienproduktion?

Nun, wir haben mittlerweile zwei A 380 an Singapore Airlines ausgeliefert. Das dritte Flugzeug folgt jetzt im März und eröffnet den Linienverkehr zwischen Singapur und London. Airline-Kunden und Passagiere sind bisher sehr zufrieden mit der Zuverlässigkeit und den Annehmlichkeiten der A 380. Im Sommer folgt dann die Belieferung von Emirates und Qantas. Insgesamt wollen wir in diesem Jahr 13 A 380 ausliefern. 2009 sollen es dann schon 25 und 2010 über 40 sein. Dabei ist der Arbeitsaufwand zum Bau einer A 380 vergleichbar mit dem acht kleinerer A 320. Im übrigen fahren wir alle Programme gleichzeitig hoch. Bis 2010 werden wir unsere Produktion um circa 60 Prozent steigern. Das ist eine gewaltige, industrielle Herausforderung – übrigens nicht nur für uns, sondern auch für unsere Zulieferer.

Sie sprachen eben von Internationalisierung. Schadet der Verkauf der Werke Nordenham, Varel und Augsburg an ein deutsches statt an ein amerikanisches Unternehmen nicht diesem Anliegen?

Mitnichten! Ich hätte unserem Unternehmen geschadet, wenn ich mich für das wirtschaftlich schlechtere Angebot entschieden hätte. Die drei Unternehmen GKN für Teile des Werkes in Filton, Latecoere für Méaulte und St. Nazaire Ville sowie MT Aerospace/OHB für die deutschen Standorte Nordenham, Varel und Augsburg haben tatsächlich die attraktivsten Angebote vorgelegt – sowohl finanziell als auch die langfristige Perspektive betreffend. Im übrigen – da sind sich mein Kollege Jeff Turner, CEO von Spirit, und ich uns vollkommen einig – werden wir unsere guten Geschäftsbeziehungen weiter ausbauen. Spirit ist schon heute einer unserer größten und besten Zulieferer. Zudem sollte nicht vergessen werden, dass wir aus keinem anderen Land mehr Zulieferungen beziehen als aus den USA, auch mehr als aus Frankreich oder Deutschland. Unsere Airbusse haben, wertmäßig betrachtet, teilweise mehr als 50 Prozent „U.S. Content“.

Sie selbst haben davon gesprochen, dass der schwache US-Dollar lebensbedrohlich für Airbus sei. Wie ist die Lage momentan?

Heute sind – wenn wir von den Flugzeugtriebwerken absehen – 30 Prozent unserer Kosten in Dollar veranlagt, das heißt für 70 Prozent unserer Kosten sind wir wechselkursanfällig. Wenn der Dollar um zehn Cent fällt, müssen wir eine weitere Milliarde Euro einsparen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu halten. Als wir im Februar 2007 unser Turn around Programm „Power 8“ ins Leben gerufen haben, stand der Wechselkurs bei 1,35; letzte Woche wurde erstmals die Schwelle von 1,50 überschritten. Was uns beunruhigt, ist nicht nur der Wertverfall des Dollar an sich, sondern auch die Geschwindigkeit, mit der dieser Wertverfall vonstatten geht. Wir müssen also die Ärmel kräftig hochkrempeln, um dieser Entwicklung gegenzusteuern!

Wie kommen die Sparmaßnahmen voran?

Unser Airbus-Restrukturierungsprogramm Power 8 hat bereits im ersten Jahr seine Ziele übererfüllt und zu Kosteneinsparungen von mehr als 300 Millionen Euro geführt. Von den bis 2010 einzusparenden 10 000 Stellen im Verwaltungsbereich sind bereits 30 Prozent abgebaut. Das ist ein sehr ermutigender Anfang!

Reicht das aus, oder müssen sich die Beschäftigten auf noch mehr einstellen?

Bei einem Dollarkurs von um die 1,50 bleibt uns gar nichts anderes übrig, als nach weiteren Einsparungsmöglichkeiten zu suchen. Das ist aber alles andere als einfach.

Könnte das mehr Stellenabbau bedeuten?

Wir können bei den vollen Auftragsbüchern nicht gleichzeitig noch einmal mehrere 1000 Stellen abbauen – man darf die Schraube nicht überdrehen. Und wir brauchen viele gute Leute, um unsere Produktion weiter kräftig hochzufahren.

Wie kommen Sie mit dem Vorhaben voran, außerhalb der Euro-Zone zu produzieren?

Wir haben heute schon Hunderte von Zulieferern von außerhalb des Euro-Raumes. Die wichtigsten – vor allem System- und Triebwerkslieferanten – kommen aus den USA. Aber auch aus China, Indien, Russland, Korea und Japan beziehen wir wichtige Materialien und Teile. Tendenz: rasch steigend. Unsere europäischen Zulieferer ermutigen wir, in Ländern mit günstigeren Kosten- und Lohnstrukturen zu produzieren. Dennoch ist unsere Kostenstruktur bei Airbus noch stark Euro-lastig. Daran werden wir weiter arbeiten.

Eines Ihrer Ziele ist, mehr Aufträge extern zu vergeben. Sind Sie damit vorsichtiger geworden, seit Boeing mit dem Modell Probleme hat, Zeitpläne einzuhalten?

Wir brauchen starke Partner, die mit uns gemeinsam die hohen Kosten für neue Technologien und Programme schultern. Das nennt man auf Neu-Deutsch „Risk Sharing Partnership“. Es erlaubt uns, dass wir uns besser auf unsere Kernkompetenzen als Flugzeugarchitekt und -integrator konzentrieren können. Und natürlich verfolgen wir sehr genau, mit welchen Problemen Boeing bei der 787 zu kämpfen hat. Wir werden daraus Lehren für unsere neuen Programme und deren Management ziehen.

Nach einem wahrscheinlichen negativen Ergebnis im vergangenen Jahr – wie sind Ihre Erwartungen für dieses?

Deutlich positiver! Wir hatten in 2007 einige Sonderbelastungen zu verdauen, etwa Rückstellungen für den A 400M und unser Restrukturierungsprogramm Power 8. 2008 wollen wir wieder Gewinne machen, trotz schwachen Dollars!

Was macht Ihr Sorgenkind, der Militärtransporter A 400M?

Das Sorgenkind, wie Sie es nennen, wird in diesem Jahr flügge. Wir arbeiten derzeit mit Hochdruck an den Vorbereitungen zum Erstflug der A 400M, der in der zweiten Jahreshälfte stattfinden soll. Trotz Verzögerungen und überzogenen Kosten: das wird ein Spitzenflieger werden mit großem Exportpotenzial.

Was kosten die Verzögerungen?

Leider sehr viel Geld! Wir haben bei Airbus über eine Milliarde Euro zusätzlicher Kosten zu verkraften. Ich hoffe, dass es dabei bleibt. Man muss rückblickend heute leider sagen, dass sich die A 400M-Verträge, die Anfang des Jahrzehnts abgeschlossen wurden, für die Industrie als sehr nachteilig erwiesen haben. Wir haben Kosten und Komplexität dieses Programms leider gewaltig unterschätzt.

Das Interview führte Juliane Schäuble