Ratgeber für Manager: Druck von allen Seiten

Ohne sie läuft nichts. Sie leiten Abteilungen, Teams oder Projekte, sitzen an den wichtigen Schaltstellen von Unternehmen und setzen ganz konkret die Strategien um, die sich die Topmanager, ihre Vorgesetzten, ausgedacht haben.

In dieser sogenannten Sandwich-Position bleiben Führungskräfte nicht nur oft unsichtbar. Sie müssen auch einen Weg finden, mit der großen Herausforderung fertig zu werden, die zum Teil gegensätzlichen Ansprüche ihrer Chefs und die der eigenen Mitarbeiter unter einen Hut zu bekommen.

„Von oben wird erwartet, Ziele zu erreichen und für Produktivität zu sorgen. Nach unten muss ich die Interessen meines Teams wahren, indem ich für eine gute Arbeitsatmosphäre sorge“, sagt Helmut Hofbauer, Managementberater aus Wörthsee in Oberbayern und Autor des Buches „Einstieg in die Führungsrolle“.

Irgendjemand wird immer enttäuscht sein

Diesen Ansprüchen gerecht zu werden, ist eine ständige Gratwanderung. Das gilt vor allem, wenn ein Mitarbeiter neu in eine solche Position aufgerückt ist. Viele glauben, sie müssten sämtlichen Anforderungen gerecht werden. Das, so Hofbauer, sei aber ein typischer Fehler. „Wenn ich die Erwartungen zu 80 Prozent erfüllen kann, ist das schon sehr viel“, sagt er. Spannungen seien in Sandwichpositionen nicht zu vermeiden. „Das Aushalten von Enttäuschungen ist ein Teil des Führungsjobs“, betont er. Irgendjemand werde immer enttäuscht sein, das lasse sich nicht ändern.

Etwa jeder zehnte Mitarbeiter mittelständischer und großer Unternehmen zählt laut einer Studie der Dr. Jürgen Meyer-Stiftung zur Führungsebene der „Mittelmanager“. Sie spielen „eine entscheidende Rolle für den Erfolg vieler Unternehmen und werden auch in Zukunft ihre Bedeutung behalten“, heißt es in der Untersuchung. Und sie müssen einiges leisten.

Berater Hofbauer bringt die schwierige Aufgabe auf den Punkt: „Man muss sich für das Team und die Ziele der Abteilung verantwortlich fühlen, die Führungsrolle annehmen, bereit für Diskussionen und Konflikte sowie willens sein, Verantwortung zu übernehmen“, sagt Hofbauer. Zudem müsse man sich in die Lage der Mitarbeiter versetzen, sozial kompetent sein und auch Widersprüche aushalten.

Was darf man weitergeben, was nicht?

Einige Beispiele aus dem Arbeitsalltag kommen der Berliner Beraterin Lea Vogel dazu in den Sinn: Sie erzählt etwa von einem Abteilungsleiter, der vom künftigen Umzug seines Unternehmens wusste, diese Information aber nicht weitergeben durfte – auch nicht an jenen Mitarbeiter, der sich am bisherigen Standort gerade ein Haus kaufte. „Die schwierige Frage für den Abteilungsleiter war, ob er dem Unternehmen gegenüber loyal bleiben oder nach seinem Gewissen handeln und dem Kollegen einen kleinen Tipp geben sollte“, erzählt Vogel.

Sie empfahl dem Klienten zu prüfen, ob das Verschweigen für das Unternehmen wirklich existenziell sei oder ob es den Managern aus der oberen Etage eher darum gehe, vorab nicht zu viel Preis zu geben. „Meist erkennt man dann, welche Argumente mehr wiegen“, sagt die Beraterin. Allerdings täten sich Mitarbeiter trotz eindeutiger Argumente mit einem solchen Wertekonflikt schwer. Lea Vogel riet letztendlich zu einer kreativen Lösung: „Wie wäre es, dem Mitarbeiter von einem Traum zu erzählen, der den Standortwechsel beinhaltet?“, schlug sie ihrem Klienten vor.

In der Regel wird von den Abteilungsleitern Loyalität in beide Richtungen verlangt. „Bestimmte strategische Entscheidungen fallen eine Ebene darüber“, sagt Berater Hofbauer. Da müsse man akzeptieren, dass der eigene Einflussbereich Grenzen hat. Gleichzeitig sollte der Vorgesetzte sich jedoch für die Belange der Mitarbeiter einsetzen, insbesondere wenn es schlechte Nachrichten zu vermitteln gilt. Hofbauers Rat: „Man muss die Enttäuschung und den Frust der Mitarbeiter anhören und annehmen. Aber irgendwann muss dann der Blick wieder nach vorne gehen.“

In heikle Situationen gerät man als Führungskraft ohnehin immer wieder. Zum Beispiel, wenn von oben mehr Produktivität, neue Ideen oder generell mehr Einsatz gefordert werden. Das eins zu eins an seine Mitarbeiter weiterzugeben, sei kein guter Führungsstil. „Man hat für seine Mitarbeiter eine Fürsorgepflicht und sollte notfalls auch bei den eigenen Chefs Grenzen einfordern“, sagt Hofbauer. Wichtig dabei: Man muss mit Fakten argumentieren und anhand von Beispielen die Konsequenzen verdeutlichen, die drohen, wenn man sein Team mit neuen Aufgaben überfordert.

Alte Verbundenheit zählt nicht mehr

Kümmern muss man sich aber auch um die Atmosphäre in der eigenen Abteilung. Das ist besonders wichtig, wenn man selbst aus dem Kollegenkreis in die Chefposition aufgestiegen ist. Oft erwarteten die Ex-Kollegen vom neuen Leiter, dass er Probleme in alter Verbundenheit zu ihren Gunsten löse. Der Wechsel in die Chefrolle führe jedoch dazu, dass man Situationen anders bewerte als früher. „Als neue Führungskraft kann man nicht über alles offen sprechen“, rät Hofbauer. Sei man mit seinen Mitarbeitern privat unterwegs, behalte man trotzdem die Rolle der Führungskraft. Das schaffe Distanz.

Das Problem, Grenzen zu setzen, bedrückt Mittelmanager vor allem zu Beginn ihres neuen Jobs, wie Hofbauer aus vielen Beratungsgesprächen weiß. „Wichtig ist deshalb, dass man für sich als Führungskraft ein klares Führungs- und Rollenverständnis definiert“, sagt er. Man müsse wissen, welche Erwartungen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten man habe, wie man das Team führe, welche Werte wichtig seien und woran man den eigenen Erfolg festmache. Wichtig sei, sich das Feedback der Mitarbeiter abzuholen – und mit dem eigenen Vorgesetzten möglichst konkrete Ziele zu vereinbaren.

Um den Druck durch die Sandwich-Position nicht zu groß werden zu lassen, sollte man rasch in seine berufliche Rolle hineinwachsen – und diese strikt von seiner privaten Seite trennen. „Immer nur Freund sein, reicht nicht aus, man muss sich auch positionieren können“, sagt Beraterin Lea Vogel. Am Anfang mag sich das komisch anfühlen, aber je schneller man lernt, seinen Job ausschließlich als eine Rolle zu begreifen, um so eher lassen sich Druck und Stress vermeiden. Und davon profitierten auch die Mitarbeiter, meint die Beraterin Vogel. Schließlich könne es so auch gelingen, möglichst wenig Druck nach unten weiterzugeben.