Sind Universitäten unregierbar?: Gebraucht werden Moderatoren mit Autorität

Dieser Text ist Teil unserer Debatte zur (Un)regierbarkeit von Universitäten. Hier finden Sie die übrigen Debattenbeiträge.

Wer will diesen Job haben? Konfrontiert mit oft widersprechenden Forderungen in komplexen Sachverhalten unter prekären finanziellen Bedingungen und mit meist großem Zeitdruck Entscheidungen von großer strategischer Bedeutung und politischer Reichweite treffen. Wer die Leitung einer Hochschule übernimmt, sollte ohne Zweifel in seiner Persönlichkeit sehr gefestigt sein. Denn Auseinandersetzungen sind in dieser Funktion unausweichlich.

Keine Wiederwahl nach nur einer Amtszeit

So wundert es nicht wirklich, wenn sich in der jüngsten Vergangenheit die Besetzung von Leitungsstellen an Hochschulen schwierig gestaltete. Mancher nimmt vor Ablauf einer Amtsperiode seinen Hut – und wir kennen auch Fälle, in denen nach einer Amtszeit keine Wiederwahl erfolgte. Gleichwohl glaube ich nicht, dass solche Beispiele belegen, dass Hochschulen „unregierbar“ seien. Sie illustrieren den gewachsenen Anspruch an die Kompetenzen eines Rektors oder Präsidenten.

Dieser resultiert aus vielen Entwicklungen: der größeren Autonomie der Hochschulen, neuen Führungsstrukturen und Aufgabenverteilungen – etwa durch die Einführung der Hochschulräte – und nicht zuletzt durch ein verändertes Finanzgebaren von Bund und Ländern, bei dem zeitlich befristete und wettbewerblich geprägte Programme immer mehr an die Stelle langfristiger Grundmittel treten. Hinzu kommen ständig neue Aufgaben auf die Hochschulen zu: Sie sollen unter anderem Wirtschaftsfaktor in der Region sein, Diversität managen und gesellschaftliches Engagement fördern.

Von außen kommen und monokratisch regieren? Geht nicht.

Angesichts dieser Veränderungen ist das Konzept nicht immer angemessen, bei dem ein von außerhalb der Hochschule oder aus dem Kollegenkreis bestimmter Rektor für einen begrenzten Zeitraum monokratisch die Leitung der Hochschule übernimmt und dabei von einem Kanzler mit juristischer und/oder betriebswirtschaftlicher Kompetenz und Verantwortung unterstützt wird.

© HRK/Lichtenscheidt

Gleichgeblieben ist das, was die Hochschule im Wesen ausmacht: die Gemeinschaft der Lehrenden, Lernenden und Forschenden. Es ist weiterhin die zentrale Aufgabe einer Hochschulleitung, dafür zu sorgen, dass sie die bestmöglichen Arbeitsmöglichkeiten bekommen. Das bedeutet auch, dass Entscheidungen „wissenschaftsgeleitet“ getroffen werden müssen, und – soweit Forschung und Lehre betroffen sind -, unter der Wahrung des Grundrechts der Wissenschaftsfreiheit unterworfen sind.

Wissen, wie der Wissenschaftsbetrieb funktioniert

Wer also eine Hochschule leiten will, muss aus eigener Erfahrung wissen, wie der Wissenschaftsbetrieb funktioniert. Je näher die Aufgaben an den Kernbereichen von Forschung und Lehre liegen, umso mehr kommt es auf spezifische Erfahrungen in diesen Bereichen an – und umso weniger können geringe Erfahrungen in diesem Feld durch Managementkompetenzen kompensiert werden. Diese sind indes unverzichtbar.

Ergänzend haben Gesetzgeber und auch die Hochschulen selbst der Leitung immer weitere Querschnittsaufgaben zugeordnet. Diese betreffen die strategische Aufstellung der Hochschule als Ganzes und können und dürfen daher nicht nur auf der Fakultäts- bzw. Fachbereichsebene wahrgenommen werden.

Entsprechend muss eine Hochschulleitung nach innen die Einzelinteressen der Fakultäten und Fachbereiche in Ausgleich bringen, dabei „das große Ganze“ der Hochschule im Auge behalten und zudem nach außen die Ansprüche der Gesellschaft mit berücksichtigen. In diesem Feld, verkörpert durch die Gremien Senat, Präsidium und Hochschulrat, muss sich Leitungskompetenz bewähren.

Das Land darf Hochschulen nicht im Detail steuern

Die Anforderungen nach außen manifestieren sich in den Hochschulentwicklungsplanungen und Zielvereinbarungen. Hier zeigen die Erfahrungen der letzten Jahre, dass diese dann erfolgreich sind, wenn Land und Hochschule bei Gestaltung, Verhandlung und Umsetzung solcher Zielvereinbarungen partnerschaftlich agieren können und in diesen Vereinbarungen nur die strategisch wesentlichen Punkte geregelt werden. Die Handlungsfähigkeit der Hochschulleitung darf nicht durch eine detaillierte Regelung konterkariert werden.

Nach innen muss das Ausbalancieren zentraler und dezentraler Entscheidungsstrukturen das Ziel von guter Hochschulsteuerung sein. Nur dann können auch unbequeme Entscheidungen zum Wohl der Hochschule getroffen werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Entwicklung der „Organisation“ Hochschule mit ihren kollektiven Interessen in einem ausgewogenen Verhältnis zu den berechtigten Individualinteressen der akademischen Profession steht. Extreme, wie das einseitige „Durchregieren“ einer Hochschulleitung auf der einen Seite oder die Blockade aller Entscheidungsprozesse durch Kollegialorgane auf der anderen Seite müssen im Interesse der Hochschule vermieden werden.

Kommunikativ und kooperativ nach innen

Diese Aufgabenfelder bedingen unterschiedliche Führungsstile und -strukturen: Einerseits stark und geschlossen nach außen, zum anderen kommunikativ und kooperativ nach innen, kreativ und partizipativ bei Querschnittsaufgaben, wirtschaftlich und partiell hierarchisch in der Organisation von Verwaltungsstrukturen, dienstleistungsorientiert in den Unterstützungsprozessen. Tragende Säulen für eine gedeihliche Zusammenarbeit von Leitung und Hochschule sind Respekt und Verantwortung: Respekt für die Autorität der Leitung, Entscheidungen zu treffen; und Verantwortung der Leitung im sorgfältigen Umgang mit diesem Vertrauen.

Wenn Sieger nur einen wackligen Rückhalt haben

Grundlage für eine erfolgreiche Leitungsarbeit ist ein starkes Mandat. Was heißt das? Es bedeutet, dass sich nach Möglichkeit eine deutliche Mehrheit aller Gremien auf eine Person einigt, der die Aufgabe zur Moderation und die Autorität zur Entscheidung übertragen wird. Werden solche Funktionen in regelrechten Wahlkämpfen entschieden, kann das Ergebnis zum Pyrrhussieg werden, bei der unterlegene Kandidaten beschädigt werden und Sieger sich nur auf wackeligen Rückhalt berufen können. Das ist für schwierige Entscheidungen zu wenig, birgt die Gefahr dauernder interner Auseinandersetzungen und gefährdet die Handlungsfähigkeit der Hochschule.

Prof. Dr. Horst Hippler ist Präsident der Hochschulrektorenkonferenz. Zuvor war er Rektor der Universität Karlsruhe und Präsident des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT).

Horst Hippler