Wirtschaft: Gewinnen Giganten in der Pharmabranche an Boden?

Trotz gescheiterter Fusion von SmithKline Beecham und Glaxo Wellcome nimmt die Konzentration in der Arzneimittelindustrie zuVON SIEGFRIED HOFMANN/HB MANNHEIM.Die Elefantenhochzeit zwischen Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham ist abgeblasen.Nach wie vor bietet aber die Pharmabranche reichlich Spielraum für Verschmelzungen.Insgesamt hat sich der Marktanteil der zehn führenden Hersteller seit 1993 von 28 Prozent auf etwa 38 Prozent erhöht.Hätten Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham fusioniert, würden sie jetzt gut 40 Prozent des Marktes abdecken. Nicht nur, was die Größe der Transaktionen und Marktanteile betrifft, auch in der strategischen Ausrichtung hat sich die Konzentrationswelle inzwischen weit von ihrem Ausgangspunkt in den frühen neunziger Jahren entfernt.Damals waren es vor allem die nie realisierten Reformpläne des US-Präsidenten Bill Clinton, die die Perspektiven der Branche verdüsterten.Doch die Furcht vor einem Markteinbruch hat sich längst verflüchtigt wie ein kurzer Alptraum.Angetrieben von einer starken Nachfrage in Nordamerika expandiert der Weltpharmamarkt bisher mit einer Jahresrate von währungsbereinigt fünf Prozent bis sechs Prozent.Vor allem amerikanische Hersteller glänzen seit Jahren mit zweistelligen Wachstumsraten und ebenso hohen Nettorenditen.Die Kurse vieler Pharmaaktien haben inzwischen ungeahnte Höhen erreicht.Ein Ende des Marktwachstums ist kaum zu befürchten.Vielmehr hat die Branche gute Aussichten, sich mit innovativen Produkten ein größeres Stück aus den Gesundheitsbudgets herauszuschneiden. Geblieben ist jedoch der stetige Preiswettbewerb durch Generikahersteller, die sich die niedrigen Herstellkosten im Pharmageschäft zunutze machen, um preiswerte Kopien patentfreier Originalmedikamente auf den Markt zu werfen.Um ihre gewohnten Renditen und Wachstumsraten zu halten, sind die klassischen Pharmahersteller seither stärker auf einen kontinuierlichen Nachschub an innovativen Produkten angewiesen. Darauf aber waren insbesondere viele europäischen Unternehmen relativ schlecht vorbereitet.Viele der Pharma-Akquisitionen in den vergangenen Jahren, so etwa der Erwerb von Wellcome durch Glaxo oder die Übernahme von MMD durch Hoechst, zielten letztlich darauf, das fehlende interne Wachstum durch die externe Expansion auszugleichen.Man kaufte sich vor allem Zeit, um die Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten ohne Delle in der Ertragsentwicklung abzufedern. Ferner galt es, die Produktpalette zu erweitern und mit dieser möglichst in der ganzen Welt präsent zu sein, was wiederum für die bessere Nutzung der Patentlaufzeiten wichtig ist.Ein weiteres Motiv für das externe Wachstum war das Ziel einer besseren Risikostreuung in Forschung und Entwicklung.Doch so einleuchtend man die Pharma-Akquisitionen und -Fusionen auch begründete, in der Praxis waren sie oft weniger erfolgreich als auf dem Papier.Die Versuche, durch Übernahme von sogenannten Pharmacy Benefits Managern (PBM) in den Pharmavertrieb zu diversifizieren, mit denen 1993 die Übernahmewelle ihren Anfang genommen hatte, haben sich nur für den US-Marktführer Merck & Co gerechnet, für die Konkurrenten Eli Lilly und SmithKline dagegen als teurer Irrtum entpuppt.Gleiches gilt für den Versuch von Hoechst, sich ins Generikageschäft einzukaufen. Auch die Akquisitionen im klassischen Pharmageschäft waren bisher nicht überragend erfolgreich.Während Glaxo und American Home ihre großen Zukäufe gut verkrafteten, fallen andere Teilnehmer am Übernahmegeschehen so etwa Hoechst, Pharmacia & Upjohn, Rhône-Poulenc oder BASF derzeit durch eine enttäuschende operative Entwicklung auf. Natürlich läuft eine solche Betrachtung leicht Gefahr, Ursache und Wirkung zu verwechseln.In etlichen Fällen, so auch bei Hoechst, resultiert ein Großteil der operativen Probleme aus jenen Schwächen in Struktur und Produktprogramm, die überhaupt erst zu Akquisitionen veranlaßten.Zum Teil sind es aber auch die Übernahmen selbst, die Sand in das operative Getriebe streuen. Die Verschmelzung von großen, historisch gewachsenen Pharmaunternehmen ist eine heikle Aufgabe.Dabei sind häufig erhebliche "kulturelle" Gegensätze zu überwinden.Erfolgt die Integration nicht schnell und radikal genug, droht eine Abwärtsspirale aus Demotivation und schwacher Leistung."Kulturell verwandte" Partner wie bei Novartis oder - wenn sie es geworden wären - auch Glaxo/SmithKline können etliche dieser Gefahren umschiffen.Ihre Situation unterscheidet sich auch insofern von anderen Unternehmen, als sich hier relativ gut positionierte und hochprofitable Konzerne zusammenfinden oder -gefunden hätten.Ähnlich wie Novartis versprach die britische Pharma-Ehe nicht nur erhebliche Kostensenkungen, sondern auch die Bündelung umfangreicher Forschungs-Aktivitäten. Bisher, so scheint es, kommt es in der Pharmabranche aber weiterhin nicht auf Größe, sondern auf Schnelligkeit und Innovationskraft an.