Wirtschaft: Hewlett Packard: Mit Carly Fiorina hat der Computerhersteller wieder Erfolg

Auf einer Veranstaltung im Juni sprach die neue Vorstandsvorsitzende vor den Angestellten über ihre Vision von Hewlett Packard (HP). Während sie in ihrem eleganten Armani-Anzug hin- und herschritt, nur gelegentlich anhielt, um einen Schluck Wasser zu trinken, forderte Carly Fiorina die Angestellten zu einer "ehrgeizigen Leistung" auf und bat sie, sich mit "Herz, Kopf und Seele" für ihre Aufgabe einzusetzen. HP, sagte sie, "muss einmal für seine Willensstärke ebenso bekannt sein wie für die Qualität seiner Produkte".

Doch die neue Chefin des Computerherstellers aus Silicon Valley beläßt es nicht beim Reden. Die 45-jährige Fiorina, die als erste Chefin in der 60jährigen Unternehmensgeschichte von HP von außen kam, will das für seine technische Qualität bekannte, aber träge Unternehmen auch mit "Schocks an der richtigen Stelle" in das Internet-Zeitalter treiben.

Ohne Entlassungen und Fusionen will Fiorina das Unternehmen von Grund auf verändern. Keine leichte Aufgabe, handelt es sich doch bei HP um ein Unternehmen mit 85 000 Angestellten, das so verschiedene Produkte wie wissenschaftliche Geräte, Laser-Drucker, Server und PCs herstellt. Schon kurz nach ihrer Ankunft vor einem Jahr kündigte sie eine umfassende Veränderung der Organisationsstruktur des Unternehmens an. Als ihr Top-Manager erklärten, die Planung werde ein Jahr in Anspruch nehmen, ordnete sie an, dass dies in drei Monaten passieren sollte. Und so geschah es.

Die Veränderungen haben sich bereits ausgewirkt: Das Umsatzwachstum des Unternehmens, das Ende der 90er Jahre auf nur drei Prozent gesunken war, hat sich wieder auf 15 Prozent erhöht. Auch der Aktienkurs hat sich verbessert. Dabei sah es vor nicht allzu langer Zeit danach aus, als verpasse HP den Anschluss an das Internet-Zeitalter - waren ihm doch Konkurrenten wie Sun Microsystems und IBM voraus. Trotz ihrer schwungvollen Reden hat Fiorina ihren Tribut bei der Unternehmensbelegschaft gefordert. Eine Reihe von HP-Managern der mittleren Ebene haben das Unternehmen verlassen - wieviele, will HP nicht sagen.

In dem 1939 in einer Garage von William Hewlett und David Packard gegründeten, patriarchalischen Unternehmen galten lange Zeit wenige, einfache Maximen: Behandle die Angestellten respektvoll, plane langfristig und begrenze die Bürokratie auf ein Minimum, indem Geschäftseinheiten geteilt werden, wenn sie zu groß werden. Mit jenen Überzeugungen fuhr HP jahrzehntelang gut, doch Mitte der 90er Jahre stagnierte es. Als Fiorina in das Unternehmen eintrat, war es in 83 unterschiedliche autonome Einheiten aufgesplittert, die keine übergeordnete Strategie hatten. Die meisten Einheiten konnten fast vollständig über ihr Budget bestimmen, was häufig zu Lasten der Unternehmensinteressen ging.

Fiorina, die früher Managerin bei dem amerikanischen IT-Unternehmen Lucent Technologies gewesen war, erkannte, dass bei HP mehrere kühne und simultane Einschnitte vonnöten waren, um die fest verwurzelte Firmenkultur zu verändern. Während der ersten drei Monate an ihrem neuen Arbeitsplatz initiierte sie eine neue Werbekampagne, die auf die Marke HP abstellte, während es vorher ein Durcheinander von Produktnamen gegeben hatte. Weiter schaffte sie die frühere Gewinnaufteilung bei HP ab. Statt dessen führte sie ein strikt auf Leistung basierendes Bonussystem ein. Außerdem - und das war der dramatischste Einschnitt - gab sie bekannt, die 83 Geschäftseinheiten auf nur 12 zusammenzuschmelzen.

HP-Manager aus früheren Zeiten waren schockiert. Besonders stark gegen den Wandel sträubten sich die stolzen Laser- und Tintenstrahldrucker-Geschäftseinheiten, die gemeinsam etwa zwei Drittel zum Unternehmensgewinn beitragen. Neal Martini, der einen Großteil des Laserdrucker-Bereichs leitete, musste mit ansehen, wie er das Sagen über Verkauf, Marketing und die Herstellung verlor. Viele gute, aber verärgerte Kollegen hätten das Unternehmen verlassen, sagt er. Und er selbst habe oft gemeckert. Doch nachdem Martini und seine Kollegen pflichtbewusst ihre verwobenen Aktivitäten entworren hatten, erkannten sie die Vorteile der neuen Organisation. In einigen Bereichen zeitigten die Veränderungen schon verblüffende Ergebnisse. Seit langem hatten sich frustrierte Kunden beklagt, dass sie bei Großeinkäufen mit verschiedenen HP-Abteilungen verhandeln mussten. Daher beauftragte Fiorina die bisherige Leiterin für den Server-Bereich, Ann Livermore, die Verkaufsverhandlungen mit den 100 wichtigsten Kunden des Unternehmens zusammenzuführen. Und Livermore war erfolgreich. So schaffte sie es etwa, mit Amazon einen Vertrag für die gesamte Computer-Infrastruktur abzuschließen.

Die von Fiorina angestoßenen Veränderungen brachten für einige Geschäftsbereiche überraschende Folgen, etwa für die Grundlagenforschungs-Abteilung des Unternehmens, die HP Laboratories. Fiorina zeigte früh Interesse an der Forschung, da sie darin einen Schlüsselfaktor für Innovation sah. Sie machte es zur Gewohnheit, jeden Monat durch die Forschungsabteilung zu gehen. Auf einem dieser Besuche stieß sie auf "Cool Town" - den Versuch, mit der grundlegenden, für jeden zugänglichen Web-Technologie eine größere Computerumgebung herzustellen, in der Geräte vom PC bis hin zu Armbanduhren miteinander kommunizieren können.

"Sie zeigten mir diese unglaubliche Sache", erinnert sich Fiorina, "und erzählten mir, die Forschungsverwaltung würde ihnen künftig keine Mittel mehr dafür geben". Doch dank der Intervention der Vorstandsvorsitzenden hat sich das rasch verändert. Fiorina will, dass HP sich auf drei Spezialgebieten einen Namen macht: Internet-Infrastruktur wie Server; Anwendungen für PCs, Computer in Taschenformat und "intelligente" Drucker; und E-Dienste, die die Bedürfnisse der Anwender antizipieren. Es ist ein großes Vorhaben, nicht zuletzt wegen aggressiver Konkurrenten wie Sun, Dell und IBM, die bislang in vielen dieser Bereiche erfolgreicher waren als HP.

David P. Hamilton